Р

Тактика

еализация стратегии невозможна без разработки тактики. Мы уже убедились, что те или иные стратегии могут быть реализованы различными путями, в зависимости от условий и обстоятельств.

Стратегический план должен найти свою конкретизацию в планах (программах) тактического характера, рассчитанных на относительно краткосрочные периоды. В эти периоды предусмотренные тактикой способы и формы достижения стратегических целей исчерпывают себя в связи с изменением конкретных условий и требуют замены – и так при каждом новом повороте событий.

Исходя из такого понимания сущности тактики, можно сформулировать следующее определение управленческой тактики:

В данном определении подчеркивается необходимость соответствия избранных способов, форм и приемов той системе интересов, которая сложилась на данный момент. Именно изменения в расстановке интересов субъектов хозяйствования обуславливают смену тактики. Не видя и не понимая этой взаимосвязи, не изучая изменения в системе интересов, руководство организации рискует на очередном повороте потерпеть провал.

Политика

Например, организация построила успех своей стратегии на выпуске определенного продукта для определённой категории потребителей. Но вдруг этот продукт становится востребованным совсем иной категорией потребителей – то есть в обществе возникла новая потребность, а, следовательно, и новый вид интереса. Упорствуя в игнорировании этого нового интереса, организация в итоге может не только не реализовать свою стратегию, но и потерпеть крах.

Именно так и произошло с компанией ''Юнивэк'', которая, имея первенство в производстве компьютеров в конце 50-х гг., проигнорировала возросший интерес к ним со стороны бизнес-организаций, полагая, что компьютер предназначен только для научных целей. ''ИБМ'' же немедленно учла этот новый интерес и уже через четыре года захватила лидерство на рынке компьютеров, хотя еще и десять лет спустя ее компьютеры в техническом отношении уступали компьютерам ''Юнивэк''.

Р

Управленческая тактика – это подчинённая часть управленческой стратегии, обеспечивающая её успех посредством реализации тех способов, форм и приёмов, которые в данный момент времени наиболее соответствуют изменившейся ситуации и сложившейся системе интересов, как во внешней, так и во внутренней среде организации

азработав тактику, руководство организации вырабатывает политику. Под политикой в данном случае понимается не столько система мероприятий (так как она уже отражена в тактических планах), а, скорее общая ориентировка, как следует толковать эти планы, что следует считать особенно приоритетным, на что следует обратить особое внимание и т.д.

По сути, это наиболее общие предписания, которые определяют такие ориентиры поведения, так и его определенные границы. Таки ''политические предписания'', ''политическая линия'', как свидетельствует мировая практика, могут доводиться до менеджеров и сотрудников организации и в письменной, и в устной форме, создавая определенную атмосферу для выполнения планов.

Следует иметь в виду, что в принцепе эта ''оперативная политика'' ни в коем случае не должна расходиться с провозглашенными в миссии и целях приоритетами и принципами. Напротив, в максимально возможной степени она должна их конкретизировать и поддерживать. Однако в реальной практике организаций далеко не всегда ''оперативная политика'' совпадает с декларируемой, что рождает проблему ''расхождения слова и дела'', привносит в организационную культуру лицемерие, двуличие, недоверие, цинизм.

К

Процедуры

роме общих "политических" предписаний, часто требуются ещё и конкретные предписания, как действовать в тех или иных ситуациях, то есть процедуры.

С

Контроль реализации стратегии, его инструменты

ледует иметь в виду, что процедуры возможны, а часто и необходимы в условиях, когда выявляется значительный уровень повторяемости каких–либо деловых ситуаций. Тогда речь идет о структурированных, рутинных проблемах, которые предполагают запрограммированные решения. Вместе с тем следует иметь в виду, что внедряя процедуры, руководство, с одной стороны, ограничивает свободу действий работников, с другой стороны, ограничивает возможный произвол со стороны самих работников.

Е

Правила

сли руководство ставит перед собой задачу еще больше ограничить свободу/произвол действий работников организации, то есть добиться выполнения какого-либо задания точно и без отклонений, то оно устанавливает еще и правила. Правило точно и четко определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации и каким образом.

Итак, реализация стратегии предполагает не только определение способов, форм и приемов деятельности на период её выполнения, но и четкую ориентировку работников на применение этих способов, форм и приемов.

Вместе с тем упование только на организационно-административные методы не приведет к необходимым результатам, нужны стимулирование и мотивация - это проблема будет рассмотрена в теме 10.

Т

План как организационный документ

екущие и оперативные планы – это, в отличие от стратегических планов, конкретные документы, в определенной мере носящие и распорядительный характер.

В этих видах планов отражена система мероприятий, которые необходимо осуществить, указаны сроки их выполнения и конкретные исполнители. На персональную сторону ответственности за выполнение мероприятий, указанных в планах, следует обратить особое внимание. У каждого конкретного дела обязательно должен быть исполнитель - ответственный за его выполнение качественно и точно в срок.

Управление реализацией стратегического плана предполагает и обязательный контроль за его выполнением, анализ и оценку результатов, что позволяет обеспечить обратную связь и необходимую корректировку.

Контроль реализации стратегии можно обеспечить с помощью определенных управленческих инструментов.

Во-первых, уже сами тактические (текущие) и оперативные планы служат инструментом контроля, так как мера их выполнения – это мера приближения к стратегическим целям.

Связь здесь проста: если все запланированные мероприятия выполняются своевременно, в полном объеме и качественно, то дело идет в правильном направлении (подразумевается, что текущее планирование осуществляется в полном соответствии с миссией, целями и стратегией).

Во-вторых, важным инструментом как реализации стратегического плана, так и контроля за его выполнением служит бюджет организаций. В качестве управленческого инструмента бюджет представляет собой количественную характеристику целей в порядке их приоритетности.

П

Специфика планирования в национальных моделях менеджмента (макроуровень)

оэтому бюджет может выступать как одно из универсальных средств контроля реализации стратегии. Фактические данные бюджета тут же подтвердят или опровергнут достоверность декларируемых миссии, целей, стратегии. Объемы средств, фактически направляемых на те или иные цели, вскрывают реальные, а не мифические приоритеты руководства организации.

В-третьих, широко известным и популярным инструментом, объединяющим планирование, контроль и мотивацию, является метод управления по целям (management by objectives - MBO), предложенный П. Дракером. По сути, это – нормативно-целевой метод, в котором цели выполняют роль конкретных нормативов. Все руководители в соответствии с цепью команд составляют со своими подчиненными соглашения относительно целей, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода. По истечении срока соглашения проводятся контроль и оценка результатов, а в соответствии с ней - осуществляется и вознаграждение.

Сильная сторона этого метода – возможность оценить деятельность руководителей разных уровней на основе действительных результатов, а не субъективных впечатлений, так как сформулированные заранее цели позволяют определить, есть ли прогресс и какова его степень. Кроме того, постановка целей таким способом мобилизует работников, не требуя какого-либо администрирования.

К

Специфика планирования в национальных моделях менеджмента (микроуровень)

онтроль позволяет произвести оценку реализации стратегии путем сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Таким образом, в действие вступает механизм обратной связи, замыкающий весь процесс и позволяющий произвести корректировку любого из этапов стратегического планирования.

Без этого завершающего этапа весь процесс стратегического планирования теряет непрерывность, цикл разрывается.

Контроль имеет целый ряд специфических особенностей, которые будут раскрыты при анализе контроля как общей функции управления в теме 11.

После второй мировой войны в большинстве развитых стран мира стало активно применяться планирование на макроуровне как составная часть государственного регулирования экономики. Оно носит в этих странах не директивный, а индикативный характер.

Если сразу после войны планирование такого типа было применено во Франции, Нидерландах, Норвегии, Японии, то в 50-60-х гг. – в Швеции, Финляндии, Британии, Италии, Бельгии, ФРГ, Испании, а в 70-х гг. – в США и Канаде. Во всех этих странах активно применяется прогнозирование, так как ни одна государственная экономическая программа не может быть составлена без научно обоснованных прогнозов.

В подходах к планированию проявляется и определенная специфика.

Так, например, в Японии и странах Западной Европы научные прогнозы представляют предплановую (предпрограммную) стадию – на их основе составляются программы развития экономики. В США прогнозирование осуществляется как самостоятельная область исследований (их осуществляют и государственные органы, и университеты, и частные компании), так как там общегосударственное программирование не получило столь масштабного развития.

На микроуровне менеджмента по-прежнему отмечаются значительные отличия между "западной" (прежде всего, американской) и "восточной" (прежде всего, японской) моделями в подходах к планированию.

Во-первых, в то время как в американской деловой практике сохраняется больший акцент на краткосрочных, текущих результатах деятельности (несмотря на все теоретические разработки по стратегическому планированию), японская модель менеджмента действительно сориентирована на стратегичческую, долгосрочную перспективу.

Во-вторых, считается, что, в то время как многие американские фирмы сосредоточены на достижении краткосрочных (поквартальных) результатов в ущерб долгосрочным, а некоторые европейские компании сосредоточены на достижении долгосрочных результатов в ущерб поквартальным, японцы в своей деловой практике сумели добиться сбалансированного подхода в перспективном и краткосрочном планировании.

В

Проблемы планирования в современной России

-третьих, хотя целевые начала управленческой деятельности лучше всего описаны в американской литературе, в практике менеджмента в этом отношении наибольших успехов добились японцы. Японские фирмы уделяют огромное внимание значимости цели для своих работников, цели в полном смысле слова формулируются ими как ''высоты'', работники демонстрируют довольно высокую степень приверженности целям своих компаний.

Организации современной России как бы заново осваивают планирование. Создалась интересная ситуация: страна – пионер планирования в общенациональном масштабе, страна, в которой до конца 80-х гг. ни одно самое маленькое дело не делалось без плана, в последнее десятилетие XX в. практически отказалась от планирования на макроуровне. На микроуровне же она вынуждена изучать его по западным учебникам, так как советская модель директивного планирования не соответствует новым условиям рыночной экономики.

Однако нет сомнения, что такое положение – временное и, по-видимому, недолгосрочное.

Что касается макроуровня, то современный уровень обобществления экономики, степень целостности социально-экономического организма настоятельно требуют поддержания необходимой пропорциональности, планомерности во всех подсистемах и их взаимосвязях. В XXI веке без планирования на общенациональном уровне ни одна страна не сможет эффективно развиваться.

Что касается микроуровня, то российские менеджеры имеют возможность, обратившись к лучшему мировому опыту, изучить его и, трансформировав применительно к российским условиям, творчески использовать в своей практике.

В целом же существует уникальная возможность, обратившись к двум источникам опыта планирования – лучшему советскому опыту и лучшему мировому опыту – синтезировать, интегрировать наиболее выдающиеся результаты и создать нечто новое, отвечающее требованиям будущей модели российского менеджмента XXI века.

Итак, рассмотрев планирование как начальную общую функцию в менеджменте, следует подчеркнуть ее важнейшую роль как целостной органической функции, которая задает направление и параметры всему управленческому циклу. Современное планирование на пороге XXI века и на макро- , и на микроуровнях приобретает перспективный, долгосрочный характер, ряд других важнейших свойств, отвечая критериям стратегичности, органичности, проактивности, оптимальности.

Моделью же стратегического планирования становится модель "социального радара", сменяющая модели "карты" и "компаса". Вырабатывая коллективно основные стратегические приоритеты и ориентиры в миссии, целях, стратегии, организации стремятся обеспечить постоянную сверку с этим ''азимутом'' на каждом новом повороте. Движение ''по азимуту'' обеспечивается умелой реализацией стратегии – посредством тактики, политики, процедур, правил, инструментов контроля и оценки результатов.

Таким образом, сама функция планирования, взятая в своем стратегическом варианте, предполагает эффективное взаимодействие всех составляющих управленческого цикла, включая координацию, организовывание, мотивацию и контроль. Эта общая функция приобретает все более развитую форму, все более разнообразное содержание, что особенно ярко проявляется в ее конкретных моделях в развитых странах мира – как на макроуровне, так на микроуровне отношений менеджмента.