Модель эволюции организации д.К. Херст
Стадия 1. В первые годы существует простая цель бизнеса, которая вместе с культурой и средой компании поощряет нерегламентированное поведение и развитие (инновации). Деятельность представляется случайной, а не запланированной.
Стадия 2. Бизнес растет и процветает, становясь в процессе этого более структурированным. После нескольких лет высшими менеджерами (сверху вниз) вводится новая логика - обдуманная стратегия диверсификации и роста. За этим следует существенный рост в доходах и прибылях вместе с постоянным ростом масштаба организации. Фактически это приводит к утрате контроля над частью управления.
Стадия 3. Компания сталкивается с проблемами, объясняемыми неконкурентоспособностью многих из ее операций и общим экономическим спадом. Это ведет к финансовому кризису, который представляет угрозу жизнедеятельности организации.
Стадия 4, Кризис разрушает все виды ограничений для действующих лиц: иерархическая структура в организации делается плоской; профсоюзы решают поддержать управленцев в их усилиях по сохранению компании; открываются новые информационные каналы и т.п. Это сопровождается радикальным «уменьшением размеров» по ходу того, как «неключевые» операции (структурные подразделения) либо закрываются, либо продаются, а «ключевые» уменьшаются в размере.
Стадия 5. В результате представляется, что действия менеджеров приобретают случайный (непредвиденный) характер снова. Многое опять напоминает ранние годы, хотя бизнес существенно больше по масштабам сейчас, чем в те дни.
Корпоративная, деловая и функциональная стратегия инновационной организации
В
зрелой функционирующей инн.организации
ее стратегия - набор стратегических
документов или стратегий различного
типа. Другими словами, разработка
стратегии фактически сводится к
разработке отдельных составляющих
стратегической
пирамиды и
их взаимной увязке
В случае существования нескольких бизнес-единиц в инновационной компании вершину ее стратегической пирамиды составляет корпоративная стратегия, основной задачей которой является портфельная увязка стратегий всех бизнес-единиц компании.
Основной задачей стратегии бизнес-единицы, которая называется деловой стратегией или бизнес-стратегией, является построение конкурентного преимущества компании на том рынке, где функционирует данная бизнес-единица.
Наконец, важной составляющей стратегии организации являются ее функциональные стратегии, включая маркетинговую, финансовую и собственно инновационную стратегии, а также стратегию управления персоналом, информационную стратегию и т.п.
Внешний и внутренний стратегический аудит бизнес-единицы инновационных компаний
- этапы процесса разработки деловой стратегии, т.е. стратегии бизнес-единицы:
• проведение внешнего стратегического аудита (прогнозирование и оценка среды, в которой организации предстоит достигать поставленных целей: оценка привлекательности и прогноз динамики отраслевого рынка);
• проведение внутреннего стратегического аудита бизнес-единицы (оценка всех звеньев ее цепочки ценностей посредством анализа внутренне осуществляемых видов деятельности или бизнес-процессов, их сравнении с наилучшим способом осуществления этих видов деятельности (т.е. путем проведения бэнч маркинга);
• разработка стратегических альтернатив и выбор одной из них на основе критерия максимизации конкурентного преимущества.
Сопоставление, «сведение» результатов внешнего и внутреннего стратегического аудита бизнес-единицы инновационной компании позволяет спроектировать стратегические инициативы, которые представляют собой опорные точки построения конкурентного преимущества инновационной компании на данном отраслевом рынке. Основным инструментом такого сопоставления, который получил название управленческого дизайна, является SWOT-анализ.