Тема 2.2 Организация как функция управления

Цель: раскрыть сущность организации как функции управления.

Дидактические единицы, обязательные к изучению:

Организация как функция управления, сущность и принципы.

Организационные отношения в системе управления. Понятие управленческих полномочий. Линейные и аппаратные полномочия. Основные подходы распределения управленческих полномочий: разделение полномочий и единоначалие; система поглощения полномочий и множественного подчинения. Факторы, влияющие на масштаб полномочий (сложность, важность решаемых проблем; состояние системы коммуникаций; личные особенности исполнителя; организационные условия, морально-психологический микроклимат). Требования к распределению полномочий. Общая и функциональная ответственность управленческих полномочий. Делегирование как сред­ство распределения организационных полномочий.

Организационные формы и структуры управления. Элементы организационной структуры управления: звенья, уровни, связи. Факторы, определяющие характер организационной структуры. Виды структур управления: механистиче­ские и органические структуры. Характеристика (схема, преимущества и недостатки) линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной, матричной, дивизиональной структур управления.

Централизация и децентрализация управления: преимущества и недостатки, как в малых, так и в крупных организациях. Выбор и регулирование степени централизации управления. Ложная децентрализация и выборочная централизация.

Методические указания по изучению темы 2.2:

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Сущность организации как функции управления - создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

Содержание организации как функции управления - установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определение порядка и условий функционирования предприятия.

Основными задачами организации являются: формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других пере­менных; установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними; обеспечение деятельности организации ресурсами (челове­ческими, финансовыми, материальными, информационными).

Существует ряд принципов, которыми следует руково­дствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2. поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или под­разделения;

3. координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотно­шений;

4. единство цели;

5. использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляе­мости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер, а также время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудни­ком и как часто).

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на 3 этапа:

1. Построение организационной структуры: выделение под­разделений, определение их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей.

3. Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов.

Полномочие - это организационно закрепленное ограничен­ное право использовать ресурсы организации и направлять уси­лия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия бывают следующих типов:

1) Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые не­посредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

2) Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

• рекомендательные - являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства;

• обязательного согласования - обеспечивают расширение рекомендательных полномочий и обязывают линей­ное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом;

• параллельные - включают право отклонять определенные решения линейного руководства;

• функциональные - представление штаб­ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ные действия в пределах своей компетенции.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов.

1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию.

2. Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств: сложность, важность и разнообразие решаемых проблем; уровень развития системы коммуникаций; личные особенности исполнителей, организационные условия эффективного использования производственного и управленческого потенциала, морально-психологический климат в организации.

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация.

Ответственность - это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Различают два типа ответственности:

• Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности.

• Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Средством для достижения нормальных вза­имоотношений между уровнями управления является делегиро­вание полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Цели делегирования: разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для ре­шения стратегических и перспективных задач управления; повысить дееспособность нижестоящих звеньев; активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

• формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий: 1) классическая - передача полномочий сверху вниз. Полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руково­дителем подчиненному; 2) современная - принятие полномочий. Полномочия счита­ются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исхо­дя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить тре­бования начальника.

Линии полномочий, которыми связаны субъекты управленческой деятельности, образуют основу управленческой структуры организации.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура - взаиморасположение и связь составных частей, строение, совокупность элементов системы или организации и связи между ними.

Организационная структура - система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура пять основных элементов: иерархия власти (схема подотчетных отношений), разделение труда (степень специализации работы), сфера контроля (количество людей, за которых отвечает менеджер), линейные и штабные должности (должности, дающие власть принятия решений, в сравнении с должностями, в рамках которых даются рекомендации), децентрализация (степень, в которой решения могут приниматься служащими более низкого уровня по сравнению с высокопоставленными индивидуумами).

Типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой:

• Механистические (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная) – характеризуются использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе, жесткой иерархией власти в организации. Такие оргструктуры управления эффективны, когда организация использует рутинную технологию и имеет несложное и нединамическое окружение, например, современное автомобильное производство.

• Органические (матричная) - характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология и имеется сложное и динамическое внешнее окружение, например, организации производства электронной техники и ее программного обеспечения.

Линейная организационная структура управления. Особенность данной структуры состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руко­водитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные (исполнители) выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руково­дитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Рисунок 3 – Линейная оргструктура управления

Достоинства:

• установление четких и простых взаимосвязей между подраз­делениями организационной структуры;

• получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

• полная ответственность каждого руководителя за результа­ты работы;

• обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатки:

• руководитель должен быть компетентен во всех областях управления;

• перегрузка руководителей;

• некомпетентность и несвоевременность приня­тия решений;

• бюрократизм и негибкость.

Функциональная организационная структура управления. Особенность данной структуры состоит в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Достоинства:

• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

• уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

• улучшает координацию деятельности.

Недостатки:

• затруднена координацию управленческих воздействий;

• конфликты между функциональными отделами;

• цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Рисунок 3 – Функциональная оргструктура управления

Линейно-штабная организационная структура управления. Особенность данной структуры состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специалистов - так называемый аппарат (штаб). На уровне организации сотрудники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи.

Рисунок 4 – Линейно-штабная оргструктура управления

Достоинства;

• штабные подразделения квалифицированно и оперативно выполняют текущую аналитическую и подготовительную работу, освобождая от нее руководителей.

Недостатки:

• все решения принимаются первым лицом;

• перегрузка руководителя;

• решения зачастую оказываются несвоевременными;

• затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизация их работы, возникают дополнительные конфликты.

Линейно-функциональная организационная структура управления. В ее рамках функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям. Одновременно штабные руководители, возглавляя свои «многоэтажные» службы, выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия.

Рисунок 5 – Линейно-функциональная оргструктура управления

Достоинства:

• быстрое осуществление действий по указаниям вышестоящих руководителей;

• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

• стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

• единство и четкость распорядительства;

• более высокая оперативность принятия и выполнение решений;

• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

• дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

• нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

• возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства;

• разногласия между линейными и функциональными службами.

Матричная организационная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Рисунок 6 – Матричная оргструктура управления

Достоинства:

• лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc;

• эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe;

• вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти;

• гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм;

• уcилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм и зa ee элeмeнты;

• отнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний;

• вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.

Недостатки:

• пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния организации;

• тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния;

• вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

Дивизиональная организационная струк­тура управления делится на достаточно автоном­ные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям.

Достоинства:

• быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса;

• прекрасная координация работ.

Недостатки:

• увеличение управленческих затрат вследствие дубли­рования одних и тех же видов работ для различных видов продук­ции, регионов;

• замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса.

Рисунок 7 – Дивизиональная оргструктура управления

Для более глубокого изучения данной темы студентам рекомендуется обратиться к следующей литературе:

1. Балашов А. П. Основы менеджмента : учеб. Пособие для вузов / А. П. Балашов. – М. : Вузовский учебник, 2009. – 281 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М. : Проспект, 2009. – 502 с.

3. Виханский О. С. Менеджмент : учебник для вузов/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2005. - 670 с.

4. Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. – пер. с англ. - 6-е изд. - СПб. : Издательство «Питер», 2006. - 864 с.

5. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М. : Дело, 2005. - 720 с.

6. Основы теории управления : учебник для вузов / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М. : Финансы и статистика. - 2004. – 560 с.

7. Рой О.М. Теория управления : учеб. пособие / О.М. Рой. – СПб. : Питер, 2008. – 256 с.

8. Теория управления : учебник для вузов / под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – 3-е изд. доп. и перераб. - М. : РАГС, 2008. - 557 с.