7.4. Реализация социального проекта

Этап реализации социального проекта полностью зависит от того, насколько успешно проводились подготовительные работы (осмысление, финансирование, ресурсное обеспечение и т.д. оценка жизнеспособности). На этом основании мы готовы представлять свой проект обществу и защищать его. Нередко защита проекта – специальная стадия принятия управленческого решения о реализации проекта. Для подготовки к защите проекта можно воспользоваться схемой вопросов, предусмотренной в технологии метода Р - М – Р (результаты-методы-ресурсы).

Результаты.

1. Чего добиваемся, каковы цели?

2. Что стараемся сделать?

3. Каких результатов хотим достичь?

4. Какова приоритетность результатов?

5. Как будет выглядеть «успех»?

Методы.

1. Как это следует сделать?

2. Как этого достичь?

3. Какие существуют альтернативные методы?

4. Какой наилучший из возможных?

5. Какая система приближения и оценки используется?

Ресурсы.

1. Какие специалисты нужны?

2. Сколько требуется людей?

3. Какова стоимость реализации решений?

4. Сколько нужно времени?

5. Какие дополнительные ресурсы понадобятся?

В зависимости от характера и масштабов проекта необходимо избрать структуру управления им на этапе реализации.

Управление проектами в основном сводятся к трем управленческим структурам.

1. Функциональная структура управления. Ее специфика в том, что проект в управленческом отношении встраивается в текущую работу уже имеющейся организации. Для управления проектом руководитель имеет уполномоченное лицо – координатора проекта.

Достоинства этой структуры в том, что она не требует своего создания специально под проект. Новый элемент – менеджерская служба проекта (координатор).

Недостатки функциональной структуры выявляются, если проект выходит за рамки типового, нормального. Она получила наименование «механической» (в менеджменте).

2. Матричная структура управления. В этой структуре происходит как бы наложение двух систем управления – в рамках всей организации, и в рамках работ по проекту.

Достоинство состоит в гораздо большей независимости руководителя проекта, который распоряжается всем арсеналом организации, не создавая свои управленческие звенья.

Недостаток матричной структуры определяется неполной свободой руководителя проекта в принятии решений.

3. Проекты управления. Руководитель организации управляет руководителями проектов и общими функциональными отделами (бухгалтерия, маркетинг и др.) в ведении руководителя проекта находится финансирование, планирование, ресурсное обеспечение и т.д. Такая структура ориентирована на достижение конечной цели, и в этом ее главное достоинство.

В индивидуальных проектах проблема кадрового обеспечения не стоит. Кадровое обеспечение должно планироваться как часть задач по реализации проекта.

При привлечении специалистов должна быть предусмотрена система стимулирования (оплата, условия, график работы, самостоятельность в принятии решений, отношения в коллективе и т.д.)

Сохранение специалистов в проекте обычно достигается расширением их включенности в проект, в процесс принятия управленческих решений.

В технологии управления проектами принято выделять три вида контроля.

1. Предварительный контроль - до фактического начала работ. Назначение – заранее проверить, насколько проект обеспечен материально-техническими, финансовыми ресурсами и кадровым обеспечением.

2. Текущий контроль – т.к. проект планируется осуществлять поэтапно, каждый из этапов имеет определенные показатели выполнения. Это позволяет контролировать ход работ, не дожидаясь финальной стадии реализации проекта.

3. Заключительный контроль – при завершении проекта стоит задача дать интегральную оценку того, что достигнуто при реализации проекта в целом.

Внешние проверки, которые осуществляют инвесторы, налоговая служба, прокуратура и т.д., не являются контролем, направленным на обеспечение реализации проекта.

Контроль необходим для того, чтобы:

• убедиться, что дело идет, а не стоит;

• принять корректирующие действия;

• зафиксировать назревающие проблемы, которые не были оценены на этапе разработки проекта и предусмотреть их своевременное разрешение.

Заключительный контроль позволяет зафиксировать завершение работы проекта. Эта стадия предусматривает и осмысление реализации проекта.

Значительная часть социальных проектов завершается без перехода в новую стадию. Без какого-то продолжения. В этом случае в завершающей стадии должна быть произведена ликвидация проекта.

Пока проект не ликвидирован, он не завершен.

Ликвидация проекта – это действия по прекращению всех вытекающих из него прав и обязательств.

Прежде, чем менеджеры проекта сложат с себя обязанности. Они должны представить полный отчет о завершении работ по проекту тем, кто их нанял. Этот отчет считается принятым после утверждения при отсутствии претензий в течение определенного срока (обычно месяц со времени представления).

Если для осуществления проекта создавалась специальная структура, она должна быть так же ликвидирована. Проект как подразделение в какой-либо структуре ликвидируется приказом по организации (общие правила ликвидации юридических лиц в ГК РФ ст. 61-64).

У организации могло накопиться имущество, и им надо распорядиться – продать, отдать в дар благотворительным организациям, списать пор актам и т.п.

Руководителям проекта надо определиться и в отношении работавшего у него персонала. Это не только заработная плата, но и в содействии в трудоустройстве или приглашении в новый проект.

Лишь когда все претензии удовлетворены, организационные структуры прекратили действовать, имущества нет, и люди разошлись, проект заканчивает свой жизненный цикл.