Тема : Механізм та інструменти протидії кризовим процесам

1. Організація стратегічного планування як найважливіший елемент передкризового менеджменту

2. Методи ранньої діагностики і запобігання кризи підприємствами

3. Метод керування по “слабких сигналах”

4. Метод керування в умовах стратегічних несподіванок

1. Організація стратегічного планування як найважливіший елемент передкризового менеджменту

У сучасних умовах господарювання роль антикризового менеджменту зростає внаслідок зростання темпів змін, що відбуваються в бізнес-оточенні вітчизняних підприємств. Перед підприємствами стоїть проблема своєчасної адаптації до змін маркетингового середовища, формування стійких переваг на основі найбільш повного взаємоузгодження стратегічних можливостей підприємств з внутрішнім потенціалом та невикористаними резервами з метою зниження ризику та максимальної синергізації ефективності роботи підприємств на ринку. Одним з найважливіших резервів підприємства на сьогодні виступає стратегічне планування, що дозволяє мобілізувати ресурсний потенціал, задовольнити дійсні та потенційні потреби споживачів, підвищити конкурентоспроможність підприємств та уникнути кризових ситуацій.

Отже, стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.

У свою чергу, розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

1) визначення місії організації;

2) установлення (коригування) цілей;

3) визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

4) передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

5) організація виконання планових завдань;

6) облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами .

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Процес стратегічного планування є безперервним річним циклом робіт, в якому беруть участь практично всі підрозділи підприємства. Як правило, кінцевий варіант плану і бюджету розглядає комітет зі стратегічного планування, а затверджує плани вище керівництво. Процес стратегічного планування представлений на схемі 1.

Рис. 1. Стратегічне планування на підприємстві

2. Методи ранньої діагностики і запобігання кризи підприємствами

Висока імовірність виникнення і розвитку кризи в процесі діяльності будь-якого підприємства зумовлює необхідність здійснення спеціалізованого антикризового/стратегічного управління, в основі якого лежать різноманітні методи, способи та підходи до діагностики та запобігання кризи підприємства.

Ми розглянемо підходи, запропоновані І. Ансоффом, який згрупував їх залежно від акценту на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Він докладно охарактеризував такі варіанти: «управління на основі ранжування стратегічних задач»; «управління стратегічними можливостями»; «управління за допомогою вибору стратегічних позицій»; «управління «за слабкими сигналами»; «управління в умовах стратегічних несподіванок».

Управління на основі ранжування стратегічних завдань (рис. 1) основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв’язуватися в межах стратегічного управління.

Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень». Цей підхід передбачає такі кроки:

1. Організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі ( ринковими, технічними, економіч­ними, соціальними, політичними).

2. Доведення результатів спостережень до керівництва.

3. Вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання на чотири категорії:

·  найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;

·  важливі, середньотермінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл;

·  важливі нетермінові задачі;

·  хибні, які не заслуговують на увагу.

4. Термінові завдання передаються відповідним підрозділам або створюються спеціальні оперативні групи для негайного розв’я­зання проблеми.

5. Для середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.

Рис. 2. Загальна схема управління на основі  ранжування стратегічних завдань

Керівники безперервно відстежують зміни завдань та поновлюють список, змінюють їхню пріоритетність.

Управління стратегічними можливостями основну увагу приділяє взаємозв’язку таких базових елементів, як нестабільність зовнішнього середовища (Е), стратегії досягнення цілей організації (S) та можливостям підприємства до реалізації стратегій для адаптації його до середовища (С). Причому для успіху в довгостроковій перспективі, організація має як змінювати стратегії, так і розвивати свої можливості, а це означає необхідність прогнозування розвитку середовища і, відповідно, виникнення нових проблем, одночасно з визначенням характеру можливостей, які будуть необхідними для фірми в майбутньому (рис. 2).

Рис. 3. Управління стратегічними можливостями

Механізм управління стратегічними можливостями базується на таких положеннях:

1.  Для оптимальної потенційної прибутковості агресивність стратегій організації має відповідати змінам у середовищі. Під агресивністю розуміється рівень змін докорінного характеру, які фірма вносить до «портфеля» продукції, технологію, концепцію маркетингу тощо.

2.  Для досягнення потенційної прибутковості готовність керівників фірми до змін має відповідати агресивності її стратегії. Під готовністю до змін розуміється ступінь кардинальності змін зовнішніх умов, що керівник у змозі усвідомити, прийняти та перебороти.

3.  Для забезпечення оптимальної ефективності при використанні нових можливостей їхні компоненти мають бути узгодженими одна з одною. Під компонентами розуміються вміння та навички менеджерів, організаційна культура, структура влади, структури та системи управління.

Управління стратегічними можливостями найтісніше пов’яза­не з визначенням профілю, потенціалу фірми та рівня його адаптації до потреб середовища .

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій — відрізняється від решти підходів, твердженням про те, що планування стратегій та планування потенціалу організації — це єдиний, нерозривний процес, у межах якого постійно доводиться долати опір змінам, який виникає в організації при втіленні стратегії та запланованих змін у потенціалі. Загальну схему управління за допомогою вибору стратегічних позицій унаочнює рис. 3.

 

 

Рис. 4. Загальна схема «управління за допомогою  вибору стратегічних позицій»

Зміст підходу полягає ось у чому. За умов нестабільності середовища (Е1) можливий певний перелік спрямованих на успіх стратегій  , із яких підприємство обирає одну  , що наразі найбільше відповідає його цілям. Для реалізації цієї стратегії необхідні дві взаємодоповняльні групи можливостей: функціональні   та загальноуправлінські  . При змінах середовища (від Е1 до Е2), треба переглянути перелік стратегій   та сформувати нові можливості  . Стратегічні можливості, які має та може мати підприємство у майбутньому є основними взаємозв’язаними елементами, які дозволяють йому посісти чільне місце в середовищі. (умов)

Однак, найбльш важливим методом, що використовується для ранньої діагностики і запобігання кризи підприємства, вважається метод керування по “слабких сигналах”, розгляд якого наведено нижче.