3. Метод керування по “слабких сигналах”

Управління «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.

Автором запропонований поділ на п’ять стадій «сили сигналів» про нові тенденції в зовнішньому та внутрішньому середовищі організації, а також приклади відповідних контрзаходів. «Слабкі сигнали» мають властивість посилюватися, вимагаючи все більших зусиль та витрат на їх подолання за нарощування дефіциту часу. Якщо фірма працює з урахуванням «слабких сигналів», то в неї є час підготувати відповідні заходи до моменту, коли нова загроза або можливість висвітяться повною мірою. Організація буде у змозі підготувати та запустити відповідну програму, яка й буде реакцією на зміни.

Таблиця 1

Дії фірми за слабких сигналів під час виникнення проблем

Сила сигналів  із зовнішнього середовища	Характер заходів по наростанню їх дійсності
	Спостереження за зовнішньою обстановкою	Визначення відносної сили чи слабкості сигналів	Зниження  зовнішньої стратегічної вразливості	Підвищення гнучкості всередині фірми	Розробка підготовчих планів і впровадження попереджувальних заходів	Плани практичних заходів і їх здійснення
	1А	2В	3С	4D	5E	6F
І. Небезпека або нова можливість усвідомлю- ються
ІІ. Джерела небезпеки чи нової можливості станов­ляться зрозумілими
ІІІ. Масштаби небезпеки чи нової можливості набирають конкретних рис	Область заходів, що приймаються  залежно від характеру сигналів
ІV. Шляхи вирішення проблем визначаються
V. Результати налічених контрзаходів передбачувані

 

Порядок дій у цьому підході наведено в таблиці 1. У лівій колонці перераховані п'ять стадій наростання інформації про нову проблему.Рухаючись зверху вниз, ми бачимо, як сигнали, спочатку слабкі, стають все сильнішими. Спочатку (рівень сигналу I) можна бути впевненим лише в тому, що зовнішнє середовище готує якісь несподіванки. На рівні V відомо вже настільки багато, що можна підрахувати прибутки та збитки як від ситуації, що виникла, так і від намічених контрзаходів. На рівні IV відомо досить, щоб прийняти конкретні заходи у відповідь на небезпеку, що виникла або можливість, нехай навіть фірма ще не в змозі оцінити фінансові наслідки своїх рішень.

По горизонталі таблиці, зліва направо, перераховані наростаючі за силою контрзаходи. Найслабкіші (рівень А) зводяться до в обстеження області, в якій виникає нестабільність. На іншому краю (рівень F) представлені найсильніші, прямі контрзаходи у відповідь на небезпеку чи нові можливості, наприклад рішення про освоєння нової продукції, перехід до нової ринкової стратегії, розгортання або згортання цілого виду діяльності. Між цими крайніми точками, зліва направо, зростає не тільки конкретність контрзаходів, але також їх ціна і незворотність.

Виділена частина таблиці показує, що в міру того, як сигнали набирають чинності, надходить дедалі більше інформації для прийняття активних контрзаходів. До того часу, коли буде точно відома небезпека або нова можливість, можна буде запустити в дію спеціальну програму, яка зменшить уразливість фірми і додасть її діям необхідну гнучкість Підхід, показаний у табл. 1, відповідає завданням управління по слабких сигналів. Щоб система отримувала інформацію, має бути налагоджене спостереження, чутливе до попереджувальних сигналів. Крім того, загальнофірмове управління та інші підрозділи фірми повинні виробити в себе позитивне ставлення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень і вміти підходити до вирішення проблем, спираючись не на минулий, а на новий досвід.