3.1. Напрямки оптимізації штатного розкладу підприємства.

Зробити висновок про ефективність використання персоналу можна, порівнявши штатні росклади Таїровського винзаводу і іншого підприємства аналогічної потужності, обладнаного за останнім словом техніки. Для цього ми обрали створений у 2007 році Інкерманський винзавод поблизу Севастополя, що належить ВАТ «Смарагдове гроно» і має потужність 3 мільйони бутилок вина за двохзмінного графіку («Нива» — 3,1 мільйонів бутилок).

Слід зазначити, що наведені підприємства використовують різні технології виробництва. Таїровський винзавод, що більшою мірою орієнтується на якість продукції, використовує традиційні технології, тоді як Інкерманський, орієнтуючись на масовий випуск — технології прискореного бродіння. Окрім того, Інкерманський завод спеціалізується на виготовленні столових вин, а на Таїровскому значна частка обсягу виробництва припадає на ігристі вина, що мають довший виробничий цикл.

Між тим, обидва заводи мають керівний склад, спеціалістів та службовців, а також робітників, не задіяних безпосередньо у виробництві. Ці категорії працівників порівнювати доцільно, оскільки вони обслуговують підприємства, аналогічні за обсягом виробництва та внутрішньою структурою. Окрім того, штат Інкерманського заводу укомплектований дуже раціонально і може вважатися взірцем для порівняння.

Дані порівняння чисельності різних категорій працівників та окремих підрозділів наведено у таблиці 3. 1.

Порівняльна характеристика штатних розкладів Таїровського винзаводу ТОВ «НВП «Нива» та Інкерманського винзаводу ВАТ «Смарагдове гроно»

Таблиця 3. 1

№	Найменування посади	Кількість робітників на Таїровському винзаводі	Кількість робітників на Інкерманському винзаводі
1.	Керівники:	11	7
2.	Директор	1	1
3.	Комерційний директор	1	1
4.	Директор з виробництва	1	—
5.	Головний економіст	1	—
6.	Головний бухгалтер	1	1
7.	Головний юрист	1	—
8.	Завідувач лабораторією	1	1
9.	Головний технолог	1	1
10.	Начальник відділу кадрів	1	1
11.	Начальник цеху	2	1
12.	Спеціалісти	30	21
13.	Економісти	2	1
14.	Головний енергетик	1	1
15.	Механік	2	2
16.	Інженер з техніки безпеки	1	2
17.	Працівник лабораторії	7	5
18.	Конструктор	1	1
19.	Працівники відділу реклами і маркетингу	9	4
20.	Працівник відділу постачання	5	3
21.	Дегустатори (контролери)	2	2
22.	Службовці	9	2
23.	Секретар	3	1
24.	Працівник відділу кадрів	2	—
25.	Бухгалтер	4	1
26.	Робітники	138	76
27.	Працівник цеху	88	48
28.	Вантажник	16	8
29.	Бригадир	9	5
30.	Змінний майстер	6	2
31.	Водій	4	3
32.	Працівник складу	4	4
33.	Прибиральник	6	4
34.	Сторож	5	2
	РАЗОМ	188	106

Як показують дані таблиці, розмір штату двох підприємств суттєво відрізняється — Таїровський винзавод має працівників на 77% більше за Інкерманський. Отже, продуктивність праці на підприємстві значно менша. Зробити висновок, наскільки такий штат є адекватним виробничій потужності підприємства можна, якщо проаналізувати співвідношення між різними категоріями робітників на двох підприємствах.

Найбільша різниця — 80,7% існує у категорії робітників.  Завищена кількість працівників цехів, де більшість операцій є механізованими, прямо вказує на невідповідність технологій сучасним вимогам.  Зокрема, більша частина обладнання була закуплена у 1999-2002 роках, коли підприємство лише вступило на шлях динамічного розвитку. В основному, це було обладнання італійського і французького виробництва, частина якого уже була у використанні. Надалі оновлення виробничих потужностей відбувалося повільно. Зокрема, протягом досліджуваного періоду 2008-2010 років було закуплено нового обладнання на 770 тисяч гривень, тобто за три роки було оновлено лише 13,5% обладнання.

Між тим, Інкерманський винзавод було створено у 2007 році і одразу ж обладнано за  сучасною технологією.  Найбільшою перевагою цього виробництва є використання так званої мембранної технології, що пришвидшує бродіння вин у 2-3 рази. Це дозволяє скоротити кількість ємностей для бродіння і, відповідно, чисельність персоналу, що контролює якість біохімічних процесів. Вартість мембранної лінії, закупленої Інкерманським заводом, становить 1,45 мільйонів гривень,  тобто 43,5% усієї вартості основних фондів підприємства (3,4 мільйони гривень).. Натомість,  керівництво Таїровського винзаводу протягом 2002-2007 років не спромоглося перейти на нову технологію через її вартість.  Ставку було зроблено на традиційні  технології, що довели свою ефективність. Зокрема, на закупівлю сучасних акротофор — ємностей для вторинного бродіння. Це гарантує високу якість виробу, але не сприяє скороченню виробничого циклу. У той же час, закупівля мембранних агрегатів вимагає часткової заміни існуючих потужностей, а також комунікацій на підприємстві. За попередніми обрахунками, перехід на прогресивну технологію обійдеться підприємству у 3-4 мільйони гривень за сучасними цінами.  Тому поки що керівництво утримується від цього кроку і продовжує вкладати інвестиції у розробку нових рецептур та технологій якості. У той же час, приклад Інкерманського заводу показує, що мембранна технологія дозволяє підвищити продуктивність роботи працівників цеху у 1,5 рази. Відповідне зменшення виробничого персоналу дозволить значно скоротити витрати на оплату праці і окупити переобладнання заводу протягом 3-4 років. Втім, слід урахувати, що мембранна технологія підходить лише для стандартних вин, високоякісний продукт вимагає традиційних методик бродіння, заснованих на природному проходженні біохімічних процесів.

Щодо решти груп робітників, звертає увагу дворазове перевищення кількості вантажників на Таїровському винзаводі у порівнянні з Інкерманським,  що передбачає продуктивність праці вантажника у 1,71 рази меншу. Частково це можна пояснити організацією технологічного процесу та ступінню його механізації. Таїровський винзавод, що будувався за радянськими стандартами, має значно більшу територію, ніж сучасний та компактний Інкерманський винзавод. Відповідно, це ускладнює процес транспортування.

Окрім того,  кількість вантажників на підприємстві розрахована на пікові навантаження, які виникають, коли вино підходить до готовності одразу у кількох ємностях і його слід переробити, розлити і завантажити на склад. Інкерманський завод  має у цьому плані перевагу, адже мембранна технологія прискорює виробництво і робить його більш рівномірним.

Окрім того, вантажники, заробітна платня яких на підприємстві не перевищує 1500 гривень разом з преміальними, не завжди є добросовісними працівниками. Аби покращитироботу вантажників, на підприємстві слід обладнати декілька механічних підйомників достатнього розміру, а також обладнати їх спеціальними рейками, щоб на площину можна було завезти тачку з коробками, не перевантажуючи їх зайвий раз. Усього на підприємстві потрібно 8 таких установок. Нові агрегати коштують 5-7 тисяч доларів, причому механізм їх простий і має великий термін експлуатації, а ціна зумовлена більшою мірою обсягом металу. Тому подібні установки краще купувати за мінімальною ціною на непрацюючих виробництвах і віддавати в ремонт. Обійдеться це, разом з транспортуванням і установкою максимум у 15 тисяч гривень. Планується, що в середньому коден агрегат зможе працювати 5 років, протягом яких слід витрачати до 2 тисяч щорічно на ремонт і мастила. Відповідно, запровадження 8 підйомників обійдеться у 200 тисяч гривень протягом 5 років, з них 120 тисяч слід витратити одразу на придбання. Уже це, за оцінками працівників, зменшить обсяг робіт на чверть і дозволить відповідно зменшити чисельність персоналу і на третину збільшити зарплату працівникам, що лишилися. Останнє, у свою чергу, дозволить добирати більш відповідальних людей, і зменшити кількість запізнень і прогулів. Усі ці заходи дозволять вийти на такий же рівень продуктивності праці, що й на Інкерманському заводі. Таикм чином, кількість вантажників, з урахуванням обсягів виробництва, складе 10 осіб замість 16, а їх зарплата зросте на чверть. Відповідно, якщо витрати на оплату праці у 2010 році складали 396 тисяч гривень, то після проведення оптимізації вони складуть 330 тисяч, притому що зарплата підвищиться з 1,5 до 2 тисяч. Економічний ефект від оптимізації роботи складе, таким чином 66 тисяч гривень на рік. Ці гроші дозволять окупити закупівлю підйомників протягом 3 років (за умови незмінних цін та зарплат) і отримати додатково ще 130 тисяч або 26 тисяч на рік роботи проекту.

Завищена кількість бригадирів та  змінних майстрів на Таїровському винзаводі  визначається, знову ж таки, складнішим технологічним процесом. Перевищення у кількості прибиральниць і охоронців зумовлене величиною підприємства, а чисельність водіїв пропорційна обсягу виробництва.

Отже, чисельність категорії робітників на підприємстві хоча і є завищеною, але відповідає використовуваній технології виробництва, тож основні засоби підвищення ефективності системи знаходяться у технічній, а не кадровій площині.

Виключення становить група вантажників, робота яких, вочевидь, вимагає кращої організації, оплати і технічного забезпечення.

Розглянемо тепер невиробничий персонал. За чисельністю керівників Таїровський винзавод також значно перевищує Інкерманський за рахунок посад директора з виробництва, головного економіста, головного юриста та ще одного начальника цеху.

Очолює підприємство директор, що має представницьку функцію і виконує загальне управління життям заводу. У нього два заступники — комерційний, що займається питаннями збуту, та виробничий, що координує діяльність кількох підпрозділів, безпосередньо пов’язаних з виробничим процесом. На Інкерманському заводі такого нема — функції виробничого директора та головного економіста взяв на себе директор.

Посада головного юриста була введена нещодавно і призначена для узгодження питань захисту інтелектуальної власності та майнових інтересів підприємства з юридичними організаціями та посадовцями.

Отже, чисельність керівників на Таїровському заводі є достантьо розвиненою, але не надмірною, тоді як на Інкерманському — обмеженою, що ускладнює пошук нових ідей і розвиток підприємства.

У категорії спеціалістів перевищення спостерігається серед працівників лабораторії, відділу постачання і, особливо, відділу реклами і маркетингу, де працює 9 чоловік у порівнянні з 4 на Інкерманському заводі. При цьому за розмаїттям виробленої продукції підприємства не поступаються один одному. До того ж, Таїровський винзавод має сталу репутацію і не потребує такої реклами, як молодий Інкерманський.

Слід зазначити, що відділ реклами і маркетингу є одним із проблемних через високу плинність кадрів (фактично, лише двоє працівників працюють більше року) та недостатню кваліфікованість персоналу.

Успішна робота рекламіста чи маркетолога пов’язана з контактами. Чим довше він працює на підприємстві, тим більше зав’язує контактів, тим краще справляється з роботою. Часта зміна кадрів призводить до того, що низка дрібних клієнтів зникають разом зі звільненням працівника, який «привів» їх на підприємство.

Причиною незадоволеності працівників відділу реклами є порівняно невисокий оклад (2-2,5 тисяч гривень), відсутність можливостей росту і далека відстань до роботи — усі є одеситами. Для порівняння, більшість спеціалістів з реклами працюють на гнучкому графіку, іноді одразу з кількома підприємствами, отримуючи за свою роботу від 10 до 40 відсотків вартості контракту.

Отже, на нашу думку, відділ реклами і маркетингу слід реформувати. Чисельність колективу скоротити, залишивши трьох рекламних агентів, дизайнера і маркетолога-креатора, що досліджує ринок і узгоджує рекламну концепцію підприємства з керівництвом. Таким чином, скороченню підлягають ставки трьох рекламних агентів та одного маркетолога, що забезпечує економію по зарплаті та соціальним нарахуванням на 141,9 тис. гривнь на рік (три ставки по 2200 на місяць, і одна ставка 2000 гривень).

Відповідно, для решти працівників слід покращити умови роботи. У першу чергу — винайняти офіс в Одесі, бажано у південній її частині, де б рекламісти могли безпосередньо працювати з клієнтами, а дизайнер — поширювати оригінал макети, ефективніше співпрацювати з поліграфією і передавати виданням оригінал-макети. Окрім того, це дозволить полегшити процес пошуку кадрів і зменшити їх плинність, що дась певний економічний ефект навіть без застосування інших методик мотивації.

Вважаємо, що для реструктуризованого відділу з 5 осіб буде достатньо офісу середнього класу площею 30 метрів, який можна винаймати за 36-48 тис. гривень на рік.. Таким чином, у нас лишається щонайменше 93,9 тисяч гривень економії на рік, що дозволяє підвищити зарплату по відділу в середньому на 1565 гривень (без соціальних нарахувань — на 1138). З урахуванням зручного офісу та гнучкого графіку, це дозволить набирати більш професійних рекламних агентів, які зможуть мати додаткові заробітки. Щоправда, керівницву слід прорахувати таки баланс фіксованої платні та преміальних, який би постійно мотивував рекламістів працювати краще і, водночас, не перекривав відведеного резераву виплат.

Кількість працівників лабораторії, що, разом з завідувачем складає 8 чоловік, є достатньою. Ці спеціалісти не лише винаходять нові рецептури, а й контролюють якість виробів і виробляють управлінські рішення. На нашу думку, лабораторія має бути одним з пріорітетних напрямків розвитку на підприємстві.

На сьогоднішній день зарплатний фонд лабораторії складає 332,4 тисяч гривень на рік, а загальні витрати на відділ — 415,9 тисяч. тобто 3,4% обсягу добавленої вартості, виробленої на підприємстві і всього 0,8% собівартості продукції. Такі співвідношення дозволяють сміливо піднімати витрати на лабораторію.без значного впливу на собівартість. Більш того, ефективна робота лабораторії дозволяє винаходити унікальні рецептури, вартість яких зумовлена не лише собівартістю, цінами конкурентів та нормою прибутку, а й законами престижного споживання. Це дозволяє збільшити ціну унікального продукту без значного впливу на попит, особливо якщо йдеться про невеликі партії середньої вартості, прийнятної для більшості покупців. Відповідно, у реалізаційній ціні даного продукту зменшується частка собівартості і зростає частка прибутку, що позитивно відбивається на фінансових показниках підприємства.

Наскільки великими можуть бути витрати на лабораторію, залежить від конкретних проектів підприємства і можливостей сировини. Припустимо, що за рахунок винайдення нових рецептур частка продукції, що є унікальною торговою пропозицією у межах даного цінового сегменту склала 20%. При цьому прибуток, отримуваний від 1 грн. такої продукції, складає не 9 коп., як це мало місце в цілому по підприємству у 2010 році, а 20 коп. Відповідно, у цінах і обсягах 2010 року (59,7 млн. грн. реалізації), можна говорити про 1,314 млн. додаткового прибутку лише за рахунок віднайдення унікальних рецептур і вдалого їх просування на ринок за підвищенними цінами.

Окрім того, дослідницькі можливості лабораторії та професійні якості її працівників дозволяють переглянути рецептури і способи виробництва стандартних вин, зробивши їх привабливішими для споживачів.

Розглянемо, як можна збільшити фінансування лабораторії на що вигідно спрямувати ці кошти.

Середня зарплата з урахуванням податків та соціальних відрахувань у відділі складає 2518 гривень. Між тим, цих коштів недостатньо, щоб мотивувати дослідника працювати краще і наполегливіше. Тому бажано підвищити середню зарплату по відділу до 4 тисяч — саме стільки отримують працівники лабораторій у приватних клініках та на великих підприємствах. Додаткові витрати при цьому складуть, з урахуванням соціальних нарахувань, 198 тисячі гривень на рік. Ще 100 тисяч необхідно закласти на преміальний фонд за винаходи. Також необхідно запезпечити найбільш кваліфікованим працівникам лабораторії можливість професійного та наукового зростання — дозволяти їм читати лекції у ВНЗ, регулярно командирувати їх на спеціалізовані конференції, а для 2-3 найперспективніших працівників забезпечити можливість проходження практики у країнах високої виноробської культури раз на декілька років. Обсяг фінансування поїздок на конференції по Україні і близькому зарубіжжю може скласти в середньому 2 тисячі гривень на поїздку. Якщо припустити, що на звичайного працівника доводиться по 2 поїздки на рік, а на керівника лабораторії — 4, то загальні витрати на поїздки складуть 36 тисяч гривень.

Одна поїздка на практику закордон (в ЄС) обійдеться у 6-8 тисяч доларів, на конференцію — до 1,5 тисяч. Вважаємо за доцільне влштовувати щороку одну практику і два виїзди на конференції. Загальні витрати складуть в середньому 10 тисяч доларів або 80 тисяч гривень.

Окрім того, лабораторія має виписувати спеціалізовані видання з органічної хімії та харчових технологій, а також закуповувати наукову літературу. На це достатньо 10 тисяч гривень на рік. Ще 20-30 тисяч бажано щорічно закладати на реактиви та обладнання, аби дослідження проводилися на належному рівні.

Отже, додаткові витрати на лабораторію, які ми пропонуємо, складають максимум 454 тисяч гривень, з яких на підвищення зарплати доводиться 198 тисяч, на преміальний фонд — 100, на поїздки по Україні і країнах СНД — 36, на закордонні поїздки і практику — 80, на обладнання і реактиви — не більше 30 тисяч. Таким чином, загальні витрати на лабораторію зростуть з 415,9 до 869,9 тисяч, тобто на 109%. Загальні витрати підприємства (обсяг реалізації без ПДВ і акцизу мінус прибуток — 53875 тисяч гривень) при цьому зростуть усього на 0,8%, тоді як покращення якості лише частини рецептур, за нашою оцінкою, забезпечить додатковий прибуток у обсязі 1,31 млн. Рентабельність вкладень складе, у такому випадку 188,5%.

Розглянемо доцільність чисельності службовців на підприємстві. Найбільшу різницю між Таїровським та Інкерманським заводами дає відділ кадрів. На Таїровському заводі, окрім начальника відділу працює ще два службовця, тоді як на Інкерманському з усім обсягом роботи порається одна людина.

Зазначимо, що кількість працівників на одного «кадровика» може бути дуже високою. Зокрема, відділ кадрів Одеського національного університету, де працює понад дві тисячі людей, нараховує всього п’ять осіб.

Причини «роздутості» відділу кадрів на Таїровському винзаводі наступні. По-перше, сезонний режим роботи підприємства передбачає набір великої (до 100-120 чоловік) чисельності тимчасового персоналу, що лягає на плечі відділу кадрів. По-друге, на підприємстві існує значна плинність кадрів, щомісяця доводиться знаходити до десяти вакансій на різні посади. Цю роботу покладено на трьох людей. Відповідно, витрати на зарплату та соціальні внески по відділу становили протягом 2010 року 81,5 тисяч гривень.

Між тим, питання добору персоналу доцільно частково покласти на начальників відділів та бригадирів ланок, де є потреба у працівникові. Безпосередній керівник зможе краще оцінити і підібрати людину, що потім позитивно позначиться на роботі усієї системи. Щодо інформування про наявність посад, слід ширше використовувати можливості бази даних центрів зайнятості, а також працювати з газетами і сайтами оголошень — цю роботу можна виконувати через відділ реклами і маркетингу. Роботу з пошуку персоналу полегшить практика попереднього пошуку, запропонована нами у попередньому підрозділі.

Таким чином, на відділі кадрів залишаться лише обов’язки з документального супроводу кожного працівника, чим може займатися одна людина — начальник відділу. Призначивши йому «чисту» зарплату 2,5 тисяч гривень, маємо 41,25 тисяч витрат на рік замість 81,5 тисяч у базовому варіанті. Економія складе 40,25 тисяч гривень на рік..

Кількість економістів на підприємстві, включно з начальником відділу економічного планування, складає три особи, тоді як на Інкерманському винзаводі — одну. Економісти на підприємстві виконують настільки великий обсяг звітності, що у них не вистачає роботи на аналітичну роботу. Тому керівництво підприємства має відмовитися від частини внутрішньої звітності або ж змінити форму її заповнення. Розширювати відділ недоцільно.

У бухгалтерії винзаводу працює п’ять осіб, тоді як на Інкерманському заводі — лише двоє. Зарплата головного бухгалтера після сплати всіх нарахувань становить 2 тисячі гривень, решти працівників — по 1,2 тисячі. Зрозуміло, що у них немає мотивації працювати ефективно. Більшість працівників — жінки, старші за 40, — працюють «для пенсії» і параллельно виконують роботу для інших підприємств. Вважаємо, що склад бухгалтерії можна обмежити трьома людьми. При цьому головний бухгалтер займатиметься перевіркою обрахунків і безпосередньою роботою з податковою адміністрацією, пенсійним фондом, тощо. Таким чином, можна скоротити дві ставки по 1,2 тис. грн. на місяць, що забезпечить 39,6 тисяч економії на рік. Ці гроші, у свою чергу, слід покласти на економічну мотивацію працівників, що лишилися, збільшивши їм зарплати на 800 гривень.

Загалом запропоновані нами пропозиції щодо підвищення продуктивності та ефективності роботи персоналу охоплюють 5 структурних підрозділи підприємства де працює 41 особа, або 21,8% персоналу підприємства.. Скороченню при цьому підлягають 14 осіб (7,4%), а середня зарплата тих, хто лишився, зростає: з 2 до 2,8 та з 1,2 до 2 тис. у працівників бухгалтерії, з 2 до 2,5 тис. у пацівника відділу кадрів, з 2,5 до 4 тис. — у лабораторії, з 2,3 до 3,4 тис. — у відділі реклами і маркетингу, з 1,5 до 2 тис. — у вантажників. Середня зарплата перелічених груп працівників зросте, таким чином, з 1837,5 гривень до 2900 гривень.

Водночас, щорічна економія складатиме 287,75 тис. грн, з яких 66 тис. або 22,9% прийдеться на економію від скорочення персоналу внаслідок технічного переобладнання, а решта — на економію від скорочення персоналу внаслідок виконання адміністративних заходів.

Протягом 5 років за умови сталих цін економія складе 1438,75 тисяч гривень, перевищивши витрати на проведення заходів у 4,2 рази. Економічний ефект протягом 5 років складатиме 1096,85 тисяч гривень. Проте оскільки більшість витрат — разові, тоді як економія, зі збільшенням рівня цін і підвищенням зарплат щороку зростає, дійсний ефект у номінальному вираженні буде значно вищим. Якщо припустити, що зарплати на підприємстві будуть зростати щороку на 20%, а поточне обслуговування обладнання — на 10%, то витрати протягом 5 років складуь 369,35 тис. грн, тоді як економія — 2569,6 тис. грн.

Щодо лабораторії, то економічний ефект від реорганізації та матеріального стимулювання її роботи слід розглядати окремо, адже віддача від неї не може бути обрахована наперед — усе залежить від конкретних іновацій, які будуть винайдені дослідниками. Ми можемо лише орієнтовно припустити, що додатковий випуск унікальної продукції з підвищеною нормою прибутку в обсязі 20% від загального виробництва винзаводу, може забезпечити 1,314 мільйона прибутку щорічно за додаткових витрат 454 тис. грн. Економічний ефект складе 856 тис. грн. на рік. Така оцінка є ймовірною, адже йдеться про значні вкладення у інтелектуальний розвиток персоналу при достатньому матеріальному стимулюванні і можливості залучення кваліфікованих експертів.

Дані про економічний ефект від усіх запропонованих управлінських рішень пропонуємо у наступній таблиці:

Економічна ефективність рішень, спрямованих на реорганізацію роботи підрозділів ТОВ «НВП Таїровський винзавод «Нива».

Таблиця 3. 2

№	Реформо-ваний підрозділ/ проблема	Управлінські рішення	Вит-рати, тис. грн.	Надход-ження, тис. грн.	Економічний ефект, грн.		Рента-бель-ність витрат, %
					Про-тягом 1 року	Протя-гом 5 ро-ків, у незм. цінах
1.	Відділ реклами і марке-тингу	Скорочення 4 працівників з підвищенням зарплати 5 працівникам; Аренда офісу в Одесі; Разом:	48 48	48 48	0	0	—
2.	Лабора-торія	Підвищення зарплат і введення системи преміальних; Професійний розвиток; Обладнання, реактиви Разом:	298 126 30 454	— — — 1313,4	859,4	4297	189,3
3.	Відділ кадрів	Скорочення 2 працівників з підвищенням зарплати керівника.	—	40,25	40,25	201,25	—
4.	Бухгалте-рія	Скорочення 2 працівників; Підвищення окладів 3 працівникам на 800 гривень. Разом:	— 39,6 39,6	39,6 39,6	0	0	0
5.	Бригада вантаж-ників (за рік/ за 5 років)	Закупівля підйомників; Річне обслуговування підйомників; Скорочення 6 робітників з підвищенням зарплати 10 праців-никам Разом:	120 16/80 136/ 200	66/330 66/330	-60	130	65
6.	Разом		677,6	1507,2	839,65	4628,25	136,6

Таким чином, внаслідок втілення запропонованих рішень, які охоплюють лише частину структурних підрозділів підприємства, у перший же рік вдастся отримати економічний ефект в обсязі 839,65 тисяч гривень. Ця сума складає 22% прибутку від звичайної діяльності і значно перевищує таку вагому статтю витрат, як амортизація. У наступні роки ефект буде ще більшим, адже всі витрати на обладнання для бригади вантажників приходяться на перший рік, а надалі слід фінансувати лише його ремонт. Загалом за п’ять років додатковий прибуток компанії складе 4628,25 тисяч гривень, що майже дорівнює сумі вартості основних виробничих фондів підприємства.

Слід зазначити, що чітко розподілити управлінські рішення на групи за способом впливу на продуктивність (матеріально-технічний, організаційний, економічний та соціальний) неможливо. У більшості випадків зростання продуктивності і відповідний економічний ефект стають можливими внаслідок взаємодії цих факторів, насамперед організаційного та економічного.

До суто організаційних методів належить рішення про винаймання офісу у Одесі для відділу реклами і маркетингу, а також рішення про скорочення штату у відділах реклами і маркетингу, кадрів та бухгалтерії. Водночас, рішення про скорочення штатів підрозділів не є мотиваційними, проте вони дозволяють лишити найкращих працівників, покращивши їм умови праці, що, відповідно, позитивно вплине на їх продуктивність і забезпечить фірмі додатковий прибуток.

Оптимізація роботи лабораторії відбувається насамперед за рахунок економічної мотивації (підвищення зарплат та введення преміальних) та кількох організаційних чинників: збільшення кількості відряджень, можливість гнучкого графіку. Велике значення тут відіграє соціальний фактор — створення умов для професійного розвитку і творчої реалізації дослідників. Окрім того, важливим є технологічний фактор — закупка нового обладнання та реактивів, що полегшить дослідникам науковий пошук.

Нарешті, реорганізація бригади вантажників стає можливою внаслідок технічного фактору — закупівлі підйомників.

В цілому слід зазначити, що вирішальним фактором підвищення ефективності роботи зазначених підрозділів є організаційний. Приймаючи рішення про скорочення кількості працівників, ми створюємо для решти кращі умови праці. На другому місці йде економічний фактор, адже тих, хто лишився на роботі слід зацікавити працювати краще. Нарешті, найменш важливими є матеріально-технічний та соціальний фактори підвищення продуктивності.

Слід зазначити, що економічний ефект від запропонованих управлінських рішень є довгостроковим і настільки значним, що дозволяє фінансувати технологічне оновлення підприємства і розробку нових товарних ліній.