Увеличить прибыль Компании.

Схема развития продуктово-клиентских отношений может быть представлена таблицей 11:

Таблица 11. Схема развития продуктово-клиентских отношений

Соответственно, обучение должно быть построено по логике развития этих отношений.

Задача развития продаж по Территории предполагает региональную экспансию, и, как следствие, — развитие отношений с дилерами или дистрибьюторами, создание института торговых представителей, а также открытие собственной сети филиалов или магазинов.

В таком случае подход к обучению может выглядеть следующим образом.

Задача увеличения прибыли может быть рассмотрена через простейшую формулу:

Прибыль = Доход — Расход = Цена товара * Объем товара — Издержки

Отсюда мы можем сделать вывод, что нам следует обучать сотрудников тех подразделений, которые отвечают:

• за оптимизацию ценообразования;

• за увеличение объема продаж;

• за оптимизацию издержек.

Определение потребности в обучении персонала через оценку компетенций сотрудников

Более детально подход к управлению по компетенциям будет рассматриваться в соответствующем мастер-классе, поэтому рассмотрим в данном курсе только то, каким образом компетентностный подход может быть использован на этапе планирования и оценки эффективности обучения. Однако нельзя не заметить, что большинство компаний в России и во всем мире применяют методики оценки и развития сотрудников, основанные на компетенциях.

Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой сочетание профессиональных знаний, навыков, установок, ориентации, ценностей.

Соответственно, обнаружение «провала» в той или иной компетенции работника, является стимулом и основанием по разработке и реализации его целевой программы обучения.

Таким образом, наличие модели компетенций позволяет организациям:

• оценивать уровень управленческой и профессиональной квалификации сотрудников (Оценка компетенций);

• четко определять приоритеты и планировать обучение и развитие сотрудников (Планы обучения и развития);

• выбирать обучающие программы и мероприятия по развитию, в максимальной степени отвечающие потребностям организации (Корпоративное предложение по обучению);

• оценивать результаты мероприятий по обучению и развитию (Оценка эффективности обучения).

7.3Формы и подходы к обучению персонала

Обучение персонала: основные термины

В последнее время в дискуссиях об обучении персонала используют несколько терминов, таких как «тренинг», «обучение», «развитие» и «научение». Причем очень часто выбирают тот, что «лучше звучит».

Автор книги «Технологии обучения менеджеров» Кеннет Фи предложил модель, объединяющую эти различные понятия.

В его трактовке:

Тренинг — собирательный термин для тех обучающих действий, которые носят обычно рабочий и тактический характер и предназначены для решения краткосрочных и среднесрочных задач.

Развитие — собирательный термин для более широкого диапазона обучающих действий, которые могут быть рабочими, тактическими или стратегическими, предназначенными для достижения краткосрочных или долговременных целей, более или менее срочных и более или менее важных.

Обучение — еще более широкое понятие, заключающее в себе развитие, тренинг и другие мероприятия, не попадающие в категории тренинга или развития (например — академическое образование). Обучение он определяет как запланированное воздействие, направленное на научение человека чему-нибудь.

Научение — поведенческие изменения, ориентированные на достижение стратегических целей и влияющие на карьеру и организационное развитие.

Однако есть некоторые общие законы обучения, в последние годы им уделяется много внимания, и в результате возникла достаточно разработанная, но все еще продолжающая развиваться теория обучения.

Один из ее апологетов — Алан Мамфорд. В своей книге «Развитие менеджеров: стратегии действия» (1997) он предлагает систематику возможностей обучения, которая показывает, что, рассматривая концепцию развития менеджеров, нужно принимать во внимание не только запланированные и преднамеренные действия, но и неформальное обучение в результате разнообразных, подчас случайных обстоятельств или взаимодействий с коллегами.

Он выделяет три типа обучения сотрудников:

• неформальное (случайные процессы);

• интегрированное (процессы, способствующие обучению);

• формальное (запланированные процессы).

Модель Д. Колба. Идеи П. Хани и А. Мамфорда

Существует мнение, что сотрудники лучше учатся, получая личный опыт, а потом — обобщая то, чему они научились.

Самая распространенная модель индивидуальных предпочтений в обучении — цикл обучения Колба.

Дэвид Колб создал эту модель в 1984 году, но только в 90-х годах Питер Хани и Алан Мамфорд приняли ее как основу своей работы в области типов обучения, и она получила широкую известность.

Основная идея состоит в том, что процесс обучения можно разделить на 4 стадии: действие, отражение, осмысление и эксперимент. Обучение — непрерывный процесс, и поэтому мы снова возвращаемся к началу цикла и повторяем его.

Рисунок 18. Цикл Дэвида Колба — обучение на личном опыте

Однако есть и другая идея, которую выдвинули Хани и Мамфорд: каждый, кто учится, выбирает одну из 4-х стадий цикла. Это и есть предпочитаемый тип обучения конкретного индивидуума.

Типология людей (как каждый из нас обучается)

Активный — предпочитает концентрироваться на действии, что-то делать и накапливать конкретный опыт.

Рефлексирующий — любит анализировать собственный опыт и размышлять над проблемами.

Теоретик — следующий теоретическим подходам.

Прагматик — любит планировать, исследовать возможности и проверять теории.

Для большинства сотрудников скорее характерно сочетание всех приведенных выше типов. Поэтому технологии развития персонала для большей эффективности должны соответствовать всем четырем типам обучения.

Современные формы обучения и развития работника

Сегодня спектр возможных форм обучения, которые используются как в России, так и за рубежом достаточно широк. Приведем классификацию этих форм, сгруппированных по принципу «На рабочем месте, либо вне рабочего места».

Таблица 12. Матрица технологий обучения, используемых на рабочем месте и вне его, К. Фи

Технологии обучения на рабочем месте

К подобным технологиям относятся те, которые лучше всего подходят для развития компетенций, помогая специалисту лучше выполнять его задачи или функции. Они не только проводятся на рабочем месте, но и используют фактические обязанности сотрудника для его совершенствования.

«Сидеть рядом с Нелли». Самая простая форма обучения на рабочем месте — работа под руководством опытного сотрудника, позволяющая наблюдать и копировать методы его работы. Его цель — дать возможность «новичку» наблюдать за тем, как опытный специалист выполняет те или иные обязанности или как ведет себя в той или иной ситуации. Эта технология проста и почти не требует затрат.

Один из популярных в некоторых компаниях вариант этой технологии наблюдения состоит в том, что неопытного сотрудника назначают на должность ассистента (ученика), и он работает под руководством опытного специалиста. Еще один вариант — новому специалисту поручают обязанности другого, обычно более опытного, во время его отсутствия, что позволяет «новичку» перенести на практику свои знания.

Данный метод лучше использовать в сочетании с другими, более стимулирующими технологиями.

Инструкции. Ученик не просто сидит «рядом с Нелли», но и получает прямые указания. Серия распоряжений, тщательно разработанных программ или инструкций по самым различным аспектам должностных обязанностей направляет поведение ученика. Инструкции могут выдаваться письменно или устно, дополняться контрольными списками или графиками, методичками или учебными материалами.

Основное применение метода — правильное выполнение учеником поставленных процедур или заполнение тех или иных документов.

Демонстрация. Опытный специалист дает инструкцию, проводит демонстрацию, а затем дает возможность новичку отработать навык.

Создание команды. Очень полезная технология, позволяющая поощрять сотрудничество, делиться информацией и создавать атмосферу доверия. Позволяет, с одной стороны, преодолеть эгоизм, карьеризм и индивидуализм участников команды; с другой — в команде трудно заметить индивидуальный вклад участников.

Обучение действием. Технология группового обучения, когда сотрудники объединяются для выполнения наборов обучающих действий, чтобы обменяться опытом решения реальных рабочих проблем, задать друг другу вопросы и совместно найти решения (иногда с помощью ведущего). Ситуации, требующие непосредственного решения проблем, помогают сотрудникам развиваться.

Рабочие проекты — рабочие задания или специальные проекты, отражающие обычную жизнь организации. Обычно рабочий проект — интегрированная программа с заранее выбранной целью или концепцией. В целом проект обеспечивает структурированный контекст для развития сотрудника в ситуации реальной работы.

Для разработки и реализации проекта формируется группа из сотрудников разных подразделений. Задача проектной команды — в течение определенного срока провести все необходимые исследования и другие действия, определить цели и задачи проекта, ориентированные на решение реальной проблемы, разработать рекомендации для его практического внедрения и завершения. Иногда члены проектной команды не только дают рекомендации, но и продолжают работу над проектом и его практическим воплощением в жизнь.

Возможности обучения, которые дает проект, связаны как с конкретной задачей, так и с процессом формирования команды.

Технологии обучения вне рабочего места, но «внутри» компании.

Командировки. С помощью этой технологии компании расширяют кругозор сотрудников, помогают им получить опыт в незнакомых ситуациях и открывают новые перспективы. Один из самых распространенных видов командировок — работа в новом филиале компании, в офисе организации-клиента или партнера, работа в другой компании или отраслевом комитете, работа в правительственной или экспертной комиссии или комитете.

Ротация. Переход специалиста с одной должности на другую или «обмен» специалистами между подразделениями. Как правило, используется при реализации «горизонтальной карьеры», формируя широкий спектр универсальных и профессиональных навыков и компетенций.

Коучинг и связанные с ним технологии. Коучинг появился в 1980-х годах как новая профессия, новая технология. Понятие «коучинг» пришло из области работы спортивных тренеров (от англ. Coach — тренер), которые добивались от спортсменов «нечеловеческих», фантастических результатов через преодоление возможностей духа и собственного тела.

В нем синтезированы достижения из многих областей. Коучинг построен на знаниях, жизненном опыте многих людей и появился в наше время, потому что люди хотят быть успешными. Сейчас коучинг превратился в технологию успеха, которая помогает обнаружить и развить наши скрытые ресурсы.

Услугами коучей пользуются директора компаний, руководители государственных и негосударственных организаций, менеджеры и простые служащие для того, чтобы построить желаемую карьеру, достичь финансовой независимости, стать успешным человеком в семье, бизнесе и жизни.

Искусство задавать правильные, раскрывающие коучинговые вопросы только непосвященным кажется технологией.

Коуч не просто задает вопросы. Он спрашивает, дает обратную связь и помогает клиенту найти ответы на такие вопросы, которых тот еще не задавал или не хотел себе задать. Таким образом, искусство коуча — это содействовать развитию творческого потенциала клиента.

К коучингу относятся следующие 5 технологий:

• собственно коучинг;

• консультирование;

• наставничество;

• создание сети личных контактов (которые могут оказаться полезными в будущем);

• спонсорство (когда опытный сотрудник берет шефство над младшим коллегой, чтобы помочь ему развить карьеру).

В отличие от индивидуальных учебных курсов или инструкций, которые просто указывают, что нужно делать, коучинг помогает человеку самому выбирать способы действий и учиться самостоятельно.

Цель коучинга — совершенствование навыков, развитие компетентности и повышение эффективности работы специалиста.

Обзоры деятельности и развития. Фактически это — собеседование вышестоящего руководителя с сотрудником, находящимся у него в подчинении, или с другими сотрудниками для обсуждения их работы и поиска средств ее улучшения. Хотя собеседование проводится вне рабочего места, процесс обзора требует от сотрудника размышлений о его работе, а также обучения и изменений на рабочем месте до и после собеседования. Часто эта технология связана с реализацией плана личного развития.

В некоторых случаях при проведении собеседования используются результаты обратной связи по технологии «360 градусов», которая будет рассмотрена в курсе «Оценка и аттестация персонала».

Формы отчетов об обучении. Документирование специалистом своего обучения также служит полезным средством его продвижения, а также осознания того, чему сотрудник научился. Отчет составляется в письменном или электронном виде, в соответствии со стандартной формой — чему и как он научился, кто ему в этом помог, сколько времени он затратил на обучение.

Обучение с помощью открытий. Иногда эту технологию называют «структурированное обучение или «структурированный опыт». По модели А. Мамфорда, ее относят к ситуациям «неформального обучения». Такой вид обучения происходит все время и считается, что оно носит случайный характер. Однако можно запланировать, чтобы сотрудники учились не сами по себе, стихийно, то есть создать для них ситуации, где им придется обнаружить и решить определенные проблемы.

Аудио- или видеозапись. Аудиовидеозапись ролевых игр, инсценировок или сеансов моделирования с последующим воспроизведением и анализом действий участников. Она позволяет участникам мгновенно получить обратную связь, подкрепленную наглядным свидетельством их поведения.

Видео. Учебные фильмы снимались на пленку уже в 40-х годах, но, тем не менее, все еще остаются полезной технологией. Как и лекции, они позволяют изложить объемный теоретический материал, но более живо и интересно. При этом теорию можно тут же иллюстрировать примерами из практики.

Психометрия (индивидуальная и групповая). Как правило, с помощью технологий психометрических исследований (тесты, проективные методики, обратная связь) определяется тип личности или оцениваются способности человека, но в процессе обучения и развития акцент делается на результатах испытаний или на профиле кандидата. Тренер или консультант использует такой профиль для обсуждения, чтобы помочь ему осознать какие-то свои качества или проблемы, поощрить его к анализу своих знаний и процесса обучения. Подобные профили можно использовать и в группах, используя методику Мередита Белбина по ролевому взаимодействию в группах.

Электронное обучение (e-learning) иногда называют «онлайн-обучением». Как правило, оно используется в широком контексте, обозначая любое обучение с помощью информационных технологий или электронных коммуникаций (электронная почта, Интернет, мобильный телефон, программное обеспечение). С помощью таких технологий сотрудник может получить доступ к любым учебным программам, где есть не только текст, но и рисунки, и фотографии. Большинство специалистов не сомневается в перспективности данного вида обучения.

Самое серьезное препятствие e-learning в России — отсутствие программ и материалов, в особенности привязанных к специфике конкретной компании. Наверное, поэтому e-learning (если не считать иностранные компании) пока прижился лишь в сфере IT.

Учебные курсы. Традиционное определение «курса» гласит, что это встреча учащихся в присутствии преподавателя, в соответствующей обстановке, со специальной целью обучения, согласно учебному плану. Сегодня «учебным курсом» называют самые разные программы, от коротких трехдневных программ обучения навыкам продаж до университетских программ обучения менеджменту и программ постдипломного обучения. Потенциальная ценность различных типов курсов, конечно же, отличается.

Деловые игры — самостоятельные технологии, средство обучения и искусственная замена реальных ситуаций бизнеса, когда сотрудник действует в изображаемой ситуации. Такие игры часто подразумевают конкуренцию отдельных участников или команд. Играть в игры — весело, кроме того, они прекрасно мотивируют участников на учебу и помогают уйти от монотонности длительных образовательных программ.

Центры развития — следующий шаг в развитии Центров оценки, создающихся преимущественно для отбора новых сотрудников. Центры развития — это предполагающие разные формы участия специальные мероприятия, которые обычно проводятся в рамках одной организации в течение 2-3-х дней (иногда дольше). Цель компании, организующей Центр развития, — оценить потенциал сотрудников и выбрать тех, кто готов к продвижению по службе. Такие центры могут быть основными центрами обучения, поскольку напрямую связаны со стратегическими проблемами организации и могут использовать достаточное разнообразие методов обучения.

Технологии обучения вне рабочего места

Мероприятия и визиты за пределами компании.

• Конференции — мероприятия, где несколько ораторов читают доклады и делают презентации с использованием аудиовизуальных демонстраций, по интересующим аудиторию темам. Обычно в перерывах между докладами проходят еще и мастер-классы.

• Выставки. Коммерческие выставки привлекают множество компаний-производителей товаров и услуг. Их продукция демонстрируется на отдельных стендах, там же можно пообщаться с представителями этих компаний, получить информацию и образцы продукции, а также принять участие в конкурсах.

• Бенчмаркинг, или так называемый «образовательный туризм» (сравнение работающих в одной отрасли организаций с целью выявления самых эффективных методов работы). Это визиты в другие организации для исследования каких-то особенностей их деятельности, успешных методов работы или инноваций.

• Обмен визитами. Это взаимные посещения с целью бенчмаркинга. Однако они менее регламентированы и более свободны, и часто их основная цель связана с PR, а не с обучением.

Открытое, гибкое и дистанционное обучение. Дистанционное обучение эффективно, прежде всего, там, где делается акцент не на практике, а на теории.

Открытое и гибкое обучение связано с технологиями дистанционного обучения. Открытость и гибкость — две разные, хотя и дополняющие друг друга категории.

Открытое обучение также называют «обучением Мартини», имея в виду известный рекламный слоган Мартини «когда угодно и где угодно» (самостоятельное обучение, обучение с преподавателем и др.). Гибкое обучение предоставляет возможность учиться в любое время, в любом месте и в любом темпе, которые удобны и для сотрудника, и для компании.

Экстрим-тренинги. Это довольно необычная технология, предусматривающая обучение сотрудников не в учебном классе, а на свежем воздухе. Идея таких тренингов заключается в использовании природной среды для обучения командной работе, организаторским навыкам и лидерству, развития выносливости, настойчивости, концентрации, решительности и умения эффективно общаться.

Матрица соответствия типов обучающихся и различных форм обучения

Таблица 13. Матрица «Технологии и типы обучения»

Основные виды обучения, используемые сегодня в российских компаниях

Обучение в течение всей жизни (LLL - lifelong learning)

Обучение в течение всей жизни — это концепция, вокруг которой в течение уже многих лет ведутся международные политические дискуссии, преимущественно в странах Европы. К концу 90-х годов идеи «Обучения в течение всей жизни» были широко признаны и постепенно приобрели приоритетное общеполитическое значение.

Участники совещания Европейского Совета, проходившего в марте 2000 г. в Лиссабоне, заявили, что наступил решающий момент для выбора направления в политике Европейского Союза и ее реализации. Провозглашенная в Лиссабонском Меморандуме цель заключается в инициировании во всей Европе обсуждения всеобъемлющей стратегии реализации ЛЛЛ на индивидуальном и институциональном уровнях и во всех сферах общественной и личной жизни.

Почему такое обсуждение стало столь неотложным? И почему внедрение концепции «Обучения в течение всей жизни» стало основным приоритетом для Европейского Союза? Участники совещания подчеркнули, что обучение в течение всей жизни, помогая поддерживать экономическую конкурентоспособность и возможности трудоустройства, является оптимальным способом борьбы с социальным отчуждением. Это означает, что образование должно ставить каждого человека и его потребности в центр своего внимания, что необходимо адаптировать образовательные системы к реалиям 21 века, в условиях которого важнейшим капиталом становятся человеческие ресурсы и их развитие. В Лиссабоне было заявлено, что «люди — это главное достояние Европы, и именно они должны стоять в центре европейской политики во всех сферах».

Определение термина «Обучение в течение всей жизни» было сформулировано как всякая целенаправленная учебная деятельность, осуществляемая на постоянной основе с целью совершенствования знаний, умений и компетенции.

Было решено, что будущее десятилетие должно стать свидетелем воплощения концепции обучения в течение всей жизни. Все население без исключения, должно иметь равные возможности реагировать на требования социальных и экономических изменений и активно участвовать в формировании будущего своих государств.

Краткие выдержки из документа Рекомендации Парламента и Совета Европы от 18 декабря 2006 г.

«О ключевых компетенциях обучения в течение жизни»

Рамочные Установки устанавливают восемь ключевых компетенций:

1) общение на родном языке;

2) общение на иностранных языках;

3) математическая грамотность и базовые компетенции в науке и технологии;

4) компьютерная грамотность;

5) освоение навыков обучения;

6) социальные и гражданские компетенции;

7) чувство новаторства и предпринимательства;

8) осведомленность и способность выражать себя в культурной сфере.

Ключевые компетенции рассматриваются как одинаково важные, поскольку каждая из них может помочь успешной жизни в обществе знаний. Многие из компетенций взаимосвязаны: аспекты, важные в одной сфере, поддерживают компетентность в другой. Компетентность в фундаментальных базовых навыках в языке, грамотности, работе с числами и информации и информационных технологиях является основой для учебы, а обучение учению поддерживает всю образовательную деятельность. Есть ряд тем, которые проходят через весь документ «Рамочные Установки»: критическое мышление, творческий подход, инициативность, решение проблем, оценка риска, принятие решений и конструктивное управление чувствами играют роль во всех восьми компетенциях.

Корпоративная система обучения.

Для активизации человеческого фактора в новых экономических и политических условиях, для многих Корпораций назрела объективная необходимость формирования качественно новой корпоративной системы обучения (КСО).

В настоящее время крупные международные и российские компании, реализуя стратегический подход к развитию своих человеческих ресурсов, неизбежно приходят к построению своих КСО.

Главная цель таких систем — минимизировать разрыв между имеющимся и требуемым уровнем развития персонала, обусловленным глобальной конкуренцией и организационными изменениями.

Максимальный эффект от внедрения проектов КСО, как показывает опыт, достигается тогда, когда уже на этапе ее создания налаживаются взаимосвязи со всеми основными элементами системы управления персоналом: подбор — адаптация — мотивация — аттестация — ротация.

Модели внутрифирменного обучения

Мы остановимся на четырех основных группах моделей внутрифирменного обучения: моделях «формирования компетенций», системных моделях, «лидерских» моделях и «метамоделях». Эти группы моделей объединяют значительное количество концепций и подходов к обучению персонала, представленных в российском и западном менеджменте.

Два типа моделей внутрифирменного обучения — модель «компетенций» и «системная» модель — в большей степени характерны для отечественных специалистов по управлению и бизнес тренеров.

Анализ зарубежных информационных источников позволил выявить два принципиально иных типа моделей внутрифирменного обучения, преобладающих в западном менеджменте. К ним относятся «лидерская» модель и модель самообучающейся (научающейся) организации.

Следует также отметить и некоторые различия в форме организации системы внутрифирменного обучения в отечественной и зарубежной практике. Если в России на сегодняшний день программы внутрифирменного обучения реализуются в форме корпоративных университетов, услуг тренинговых центров, консалтинговых компаний и ВУЗовских курсов, то в европейских странах помимо указанных форм распространена практика создания ресурсных центров обучения персонала и профессиональных ассоциаций тренеров по корпоративному обучению.

Каковы предпосылки для создания корпоративной системы обучения?

В первую очередь, это:

• необходимость реструктуризации компании;

• новые стратегические задачи;

• изменение подхода к ведению бизнеса;

• новые требования к менеджерам и руководителям.

Причинами возникновения КСО, как правило, являются следующие факторы:

• необходимость объединения и систематизации разрозненных систем обучения головной и региональных структур компании;

• необходимость развития топ-менеджмента компании;

• создание единой системы развития персонала как элемента стратегии;

• усиление бренда компании как работодателя;

• повышение внутреннего статуса обучения.

Следовательно, основными задачами КСО являются:

• повышение эффективности деятельности и развития Корпорации через комплексное обучение персонала;

• содействие организационному развитию и совершенствованию системы стратегического управления;

• повышение мотивации и лояльности сотрудников, укрепление корпоративной идентичности;

• постоянное обновление и аккумулирование корпоративных знаний;

• повышение стоимости нематериальных активов компании;

• постоянное обновление и аккумулирование корпоративных знаний;

• создание механизма постоянных улучшений в компании, построение самообучающейся организации.

Основные блоки корпоративной системы обучения

Основные блоки корпоративной системы обучения в системе развития ключевых компетенций сотрудников можно рассматривать во взаимосвязи развития профессионально-технических и коммуникационных компетенций. Таким образом, можно выделить 5 основных внутренних блоков (направлений работы или программ):

• школа «Новичок» (адаптация персонала);

• школа «Профессионал» (профессиональное совершенствование);

• школа «Лидер» (управленческое лидерство и кадровый резерв);

• школа деловых отношений (корпоративные коммуникации и взаимодействия);

• школа корпоративных тренеров (содействие внутриорганизационному обучению и управлению знаниями).

Рисунок 19. Основные блоки КСО в системе ключевых компетенций

Приоритеты в последовательности запуска программ определяются в процессе диагностики потребности в обучении. При этом возможна реализация только одного или нескольких компонентов.

Формы корпоративных систем обучения. Корпоративный университет и корпоративный учебный тренинг

Наверняка вы слышали различные названия внутренних образовательных структур. Это и «Корпоративный учебный центр», и «Отдел обучения», и «Школа менеджеров», и «Корпоративный университет».

Так в чем же их отличие?

При проведении опроса среди сотрудников различных российских компаний интервьюируемые не смогли четко определить отличия Корпоративного Учебного Центра от Отдела обучения.

Среди дифференцирующих критериев звучали: наличие собственных тренеров, наличие стратегии обучения, долгосрочных программ, собственных классов, оценки результатов обучения, сохранение и передача корпоративных знаний.

Рассмотреть взаимосвязь различных форм обучения в общей корпоративной системе обучения можно через следующую схему:

Рисунок 20. Взаимосвязь различных форм обучения в общей корпоративной системе обучения

КОРПОРАТИВНЫЙ УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР, как правило:

• является структурным подразделением компании;

• возможно, имеет отраслевую аккредитацию внутренних обучающих программ;

• привлекает к работе как штатных тренеров или преподавателей, так и внешние образовательные компании или тренеров-фрилансеров;

• организует обучение только для сотрудников компании;

• не имеет необходимости в получении образовательной лицензии.

КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ — это выстроенная система внутрифирменного обучения, ориентированная не только на внутренних, но и на внешних клиентов (партнеров), объединенная общей концепцией и методологией, разработанной для всех уровней руководителей и специалистов, в рамках идеологии и стратегии развития компании, а также задач, стоящих перед ее отдельными структурными подразделениями.

Корпоративный Университет.

Корпоративный Университет призван поддерживать процессы:

• обмена знаниями/опытом внутри организации;

• обмена знаниями между организациями-партнерами;

• создания специальных знаний, с учетом организационной или отраслевой специфики.

Корпоративный университет можно назвать детищем Микки Мауса.

Концепция Disney University впервые была озвучена в 1955 г. Первой учебной программой стала 1-часовая учебная программа «Ты делаешь счастье».

Цель: адаптация новых сотрудников к особенностям бизнеса.

Одной из первых также стала использовать этот термин компания McDonald’s, создав «Университет гамбургера». Но это, скорее, была школа начального уровня, а не университет или бизнес-школа.

Развитие технологий обучения на основе Интернета намного увеличило потенциал данной концепции обучения.

Какие цели ставятся перед корпоративными университетами сегодня?

• Повысить удовлетворенность клиентов корпорации.

• Повысить эффективность деятельности, как всей корпорации, так и ее отдельных подразделений или сотрудников.

• Уменьшить затраты на персонал.

• Удержать талантливых сотрудников.

• Увеличить оборот.

Что нужно для реализации проекта по созданию Корпоративного Университета?

Сопровождение проекта по созданию Корпоративного Университета (КУ) включает в себя:

• комплект внутренней документации по КУ;

• подготовленный персонал КУ (менеджеры и преподаватели);

• комплект необходимых основных учебных программ;

• идентификация системы требований к реализуемым очным и дистанционным программам;

• комплект учебно-методических и информационных материалов;

• комплект рекомендаций по повышению эргономики аудиторного фонда;

• рекомендации по программному обеспечению автоматизации деятельности КУ;

• концепция web-сервера Корпоративного Университета.

Как можно оценить эффективность создания и развития Корпоративного Университета?

Оценка эффективности КУ может быть проведена путем следующих процедур:

• оценка эффективности отдельных программ и системы обучения в целом;

• регулярный бенчмаркинг показателей основной бизнес-деятельности корпорации с рыночными или отраслевыми показателями;

• анализ удовлетворенности всех заинтересованных в функционировании корпоративного университета сторон.

Какие «плюсы» и «минусы» есть у подобных систем корпоративного обучения?

Плюсы:

• мощная модель для подражания и командообразования;

• уникальная возможность для брэндинга и создания имиджа привлекательного работодателя;

• возможность вовлечения топ-менеджеров в процесс разработки и реализации программ обучения для любых уровней специалистов;

• снижение текучести персонала;

• развитие презентационных и коммуникационных навыков сотрудников, привлекаемых в качестве тренеров и преподавателей на программы КУ.

Минусы:

• КУ, созданные не «по сути», а «по наименованию», лишают компанию ряда важных инструментов и подрывают доверие к корпоративным системам обучения;

• вероятность волны критики со стороны сотрудников на несоответствие программ обучения реальной деятельности компании;

• увеличение издержек.

7.4Личный план развития сотрудника и управление карьерой

Индивидуальный план развития сотрудника (ИПР).

На основе исследования мотивации к работе и личностных черт конкретного сотрудника разрабатывается индивидуальный план развития его карьеры.

Зачем это нужно?

Индивидуальный план развития карьеры работника важен, поскольку специалист, который представляет этапы собственной карьеры, расписанные на годы вперед, имеет серьезный стимул для работы именно в этой компании, и продвижение его по служебной лестнице зависит только он него самого.

Вопрос состоит в том, в какой форме и в какой мере уместно и реально планировать индивидуальную карьеру. Целесообразность такого планирования определяется структурой организации и степенью ее роста.

Один из способов эффективно спланировать и реализовать развитие сотрудника — это составление ИПР. Сейчас ведется много споров на эту тему, и чаще всего высказываются следующие сомнения: «Это требует существенных затрат времени руководителей, планы никогда не выполняются». Однако на наш взгляд, ИПР остается наиболее важным и ценным форматом планирования развития. Приведем несколько причин того, почему компаниям следует составлять для своих сотрудников ИПР:

• ИПР составляется интерактивно — это вовлекает сотрудников;

• ИПР повышает ответственность и мотивацию на развитие;

• ИПР позволяет отслеживать результаты развития;

• ИПР создает в компании среду, мотивирующую на развитие.

Индивидуальный план развития составляется, как правило, на основе следующих данных:

• результатов оценки;

• списка перечня программ;

• карт развития компетенций;

• меню развивающих действий.

Планирование развития сотрудников можно условно разделить на две категории:

• первая — развитие планируется на основе групповой оценки;

• вторая — индивидуальный план для каждого сотрудника, который составляется в процессе беседы по итогам оценки или во время аттестации.

Варианты индивидуальных планов развития могут быть разные, но всегда для этого нужны ресурсы как менеджерские, так и HR. Кроме того, сотрудников необходимо мотивировать на выполнение индивидуального плана развития. Недостаточно просто написать его и забыть, как часто происходит.

«Меню Развивающих Действий». Это один из основных документов, необходимых для составления ИПР — он, с одной стороны, ограничивает выбор участвующих в проектировании ИПР сторон, а с другой — может активно ими изменяться.

Как правило, в меню описывается пять сфер развития:

• развитие на рабочем месте;

• поиск обратной связи;

• тренинги;

• семинары;

• специальные задания и проекты.

Выбор способов развития. Неразвиваемые компетенции.

Развитие сотрудника строится на тех компетенциях, которыми наполнен ИПР. Как уже отмечалось, есть разные способы развития компетенций, и часто выбор методов развития зависит от самой компетенции.

Приведем перечень тех компетенций, попытки развития которых часто является пустой затеей:

• командность;

• открытость новому/гибкость;

• мотивация достижений/ориентация на результат;

• креативность/творчество;

• ответственность;

• лояльность.

Такие компетенции очень часто включаются в корпоративные модели компетенций и, как показывает практика, бывает так, что из 6-ти компетенций 4 — плохо развиваемые. Что же делать, если развивать из них можно две, но для прохождения аттестации и получения повышения по службе этого недостаточно?

Несколько способов развития «сложных» компетенций

При помощи коучинга поддаются развитию такие компетенции, как ответственность, гибкость, ориентация на результат, командность, мотивация достижений. В ходе коучинга человеку легче всего признать какие-то свои недостатки, а также получить поддержку в сложные моменты.

Бизнес-симуляции с оценкой «360 градусов» до и после — хороший подход для развития таких компетенций, как «открытость новому», «креативность», «ориентация на результат». Данные виды компетенций развить без предварительной оценки сложно.

Участие в развивающих проектах хорошо влияет на развитие ответственности, гибкости, ориентации на результат, командности.

Подводя итог, перечислим основные факторы успешного использования ИПР:

• создать внутренний PR: ИПР у топ-менеджмента (высказывания/статьи топ-менеджера о важности составления и исполнения ИПР);

• отслеживать и оценивать эффективность обучения, рассказывать об удачных обучающих проектах;

• «заточить» подбор под поиск сотрудников, ориентированных на профессиональное развитие;

• настроить систему мотивации на поощрение ориентации на развитие.

Управление карьерой. Оперативный план развития карьеры

Лучше иметь плохой план, чем не иметь никакого — говорят гуру менеджмента, и с ними трудно не согласиться. Поэтому, несмотря на большое количество случайных факторов, стоит попытаться обозначить основные желаемые цели и наметить последовательность действий по их достижению.

Выстраивая стратегию карьеры, важно определиться по следующим пунктам.

• Насколько выбранная профессиональная специализация востребована на рынке труда (уровень конкуренции среди обладателей данной профессии)?

• Насколько выбранная профессия конъюнктурна/устойчива?

• Какие еще карьерные пути/специальности примыкают к данной профессии?

• Какая должностная позиция является пределом развития данной специализации?

• Насколько выбранная профессия зависит от конкретного регионального рынка (является ли выбранная специальность международной либо порождением какого-то региона)?

Рекомендуем провести также небольшой SWОT-анализ по выбранной специализации.

• Какие рыночные возможности позволяют надеяться на успех выбранной специализации?

• Какие рыночные ограничения создают препятствия к реализации в выбранной профессии?

• Какие личностные качества и особенности предыдущего опыта позволяют успешно реализоваться в выбранной профессии?

• Какие свойства характера и прошлые поражения могут осложнить карьеру в выбранной профессии?

• Как превратить ограничения рынка и поражения прошлого опыта в возможности хорошей карьеры в будущем?

• Как действовать в случае наступления какого-либо из рисков (ограничений рынка или личностных ограничений), чтобы карьерный путь не пошел под уклон?

Если ответы на данные вопросы есть, и они позволяют сделать вывод, что желанная специализация позволит адекватно самореализоваться, пора приступать к определению целей, выстраиванию их иерархии и оперативному планированию.

Определение основных целей проекта по развитию своей карьеры, сроков достижения этих целей и ресурсов, необходимых для реализации проекта, является основной, неизменяемой частью проекта, называемой «scope».

Оптимизированный план представляет собой реальную логическую последовательность задач и действий по их реализации с учетом имеющихся ресурсных и временных ограничений и возможностей. В это же время, как правило, определяется критический путь проекта, то есть наименьшее время, за которое может быть осуществлен проект.

7.5Обучение персонала и управление знаниями

Выбор системы и модели корпоративного обучения.

Вопрос 1: Что и каким образом делать?

1. Определить стадию развития компании, ее стратегические цели и задачи, и оценить — в каком объеме ей необходимо обучение?

2. Понять, что выгоднее на данном этапе: внешнее обучение или внутреннее?

3. Выстроить внутрикорпоративный бизнес-процесс обучения.

4. Измерить уровень эффективности обучения, включающий в себя:

• оценку целесообразности учебных процедур (соответствие поставленным целям);

• оценку проведенного обучения как мероприятия.

Вопрос 2: Какие основные блоки включает в себя система обучения?

1 блок. Оценка персонала при найме (с целью диагностики компетенций специалистов «на входе»)

2 блок. Адаптация принятых сотрудников с целью максимально быстрого освоения ими корпоративных норм и стандартов работы.

3 блок. Повышение квалификации или переквалификация персонала.

4 блок. Развитие персонала, поиск «талантов» и формирование кадрового резерва.

При работе с блоками «оценки» и «развития» персонала используют, как правило, единый подход к методикам оценки компетенций, поэтому эти направления легко можно объединить в общий блок «Оценка персонала».

Рисунок 21. Система обучения

Пример построения обучения соответственно основным задачам

Процесс обучения построен в соответствии с основными задачами:

• обучение при введении в должность нового сотрудника;

• повышение квалификации (обязательное и профессиональное обучение) работающих сотрудников;

• развитие личностных и управленческих навыков сотрудников, которые рекомендованы на повышение.

Вопрос 3: Как организовать процесс обучения?

Сам процесс организации и проведения обучения может быть представлен, к примеру, с помощью следующих схем.

Рисунок 22. Пример описаний бизнес-процесса внутрифирменного обучения

Обучение персонала и управление знаниями (knowledge management)

В последние годы возникли такие понятия, как «непрерывное обучение», «самообучающаяся организация», «корпоративный университет» и «управление знаниями». Корпоративное знание, его создание, распространение и использование в современных условиях — дело всей организации, а не только узких специалистов.

Но при внедрении инновационных подходов необходимо, прежде всего, правильно организовать обучение специалистов компании и помочь им выработать новые методы мышления.

Поэтому превращение личного знания в знание, доступное для других, — основная деятельность компании в области создания корпоративных знаний.

Самообучающаяся (научающаяся) организация — это организация, умеющая создавать, приобретать и распространять знание и изменяющая свое поведение в соответствие с новой информацией, оригинальными мнениями и современными моделями мышления. Впервые определение самообучающейся организации ввел Питер Сендж, охарактеризовав ее как организацию, «где сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов, где вырабатываются новые способы мышления, где свободно распространяются коллективные стремления, и где сотрудники непрерывно учатся тому, как осуществлять совместное обучение». Организации считаются самообучающимися, если они включают выводы из своего опыта в повседневные процедуры, регулирующие поведение как отдельных сотрудников, так и команд, и организации в целом.

Модель самообучающейся организации Р. Кандола и Дж. Фуллертон разработали шестифакторную модель самообучающейся организации.

1. Коллективное видение, которое позволяет организации идентифицировать будущие возможности, реагировать на них и извлекать из них пользу.

2. Структура, обеспечивающая возможности для обучения и облегчающая его.

3. Поддерживающая культура, которая поощряет сотрудников подвергать сомнению ситуацию дня сегодняшнего и задавать вопросы по поводу принятых решений и способов осуществления деятельности.

4. Поддерживающее руководство — менеджеры, искренне верящие, что делегирование полномочий и усовершенствование работы приведет к улучшению показателей эффективности работы.

5. Работники, мотивированные на постоянное саморазвитие.

6. Усиленное обучение — процессы и политика, направленные на поощрение обучения среди всех сотрудников.

Несмотря на то, что понятие самообучающейся организации неконкретно, многие организации сегодня стремятся и уже называют себя таковыми, к примеру, Microsoft.

Формализованное и неформализованное знание

В любой организации существует два основных вида знаний: формализованное и неформализованное.

Явное знание формализовано и систематизировано. По этой причине его можно легко передать и распространить в виде характеристик продукции, научной формулы или компьютерной программы.

Другой вид знаний, который легко не передается, — это «скрытое знание». Такое знание персонализировано, его сложно формализовать и передать другим. Неформализованное знание коренится в действии и связано с профессией, специфичной методикой или рынком, деятельностью рабочей группы или команды. Скрытое знание отчасти состоит из технических навыков — неформальных приемов, моделей мышления и представлений, точек зрения и привычек.

Различие между формализованным и неформализованным знанием предполагает

4 Основные модели создания знания в любой организации.

1. От неформализованного к неформализованному. В этом случае один человек передает свои знания другому напрямую, стараясь передать их наиболее понятным способом.

2. От формализованного к формализованному. Человек может использовать отдельные части явного знания и составлять из них новое знание.

3. От неформализованного к формализованному. Человек осознает и формулирует основы своего скрытого знания, превращает его в явное и делится ими о своей командой.

4. От формализованного к неформализованному. По мере распространения явного знания в организации другие сотрудники начинают его осваивать и активно использовать для расширения своего собственного скрытого знания.

В компании, создающей новое знание, эти модели существуют в динамическом взаимодействии. Самым сложным, естественно, является процесс преобразования неформализованного знания в формализованное. Такая трансформация знания может проходить тогда, когда само собой разумеющееся действие мы начинаем анализировать и задаем вопрос: «Как же мы это делаем?», пытаясь описать или представить в виде модели процесс или действие.

7.6Оценка эффективности обучения (по д. Киркпатрику)

Цели проведения оценки обучающих программ

В середине прошлого столетия Дональдом Киркпатриком (Donald Kirkpatrick) был предложен концептуальный подход к оценке обучающих программ, ставший впоследствии классическим. Интересно, что споры вокруг предложенного Д. Киркпатриком подхода не умолкают до сих пор. Однако его модель оценки эффективности обучения остается одной из базовых, а его книги — наиболее цитируемыми. Любой специалист по оценке сегодня просто обязан знать четыре уровня оценки «по Киркпатрику». Предложенная им модель может быть применена не только для оценки программы обучения, но и, что более важно, для определения изменений в поведении сотрудников как результата их участия в обучении. Это может помочь организациям ответить на многие важные вопросы, а также определить в принятии важных решений, касающихся инвестирования в обучение, материалы и человеческий ресурс.

Подход Д.Киркпатрика, хоть и является достаточно затратным по времени, вознаградит оценивающего надежной информацией и выводами о действительных достижениях от вложенных на обучение усилий.

Итак, что же предложил Киркпатрик? Почему нужно проводить оценку?

Автор указывает три основные причины.

1. Оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации.

2. Принять решение о том, продолжать или прекратить обучающую (тренинговую) программу.

3. Получить информацию о том, как улучшить обучающую (тренинговую) программу в будущем.

Сам Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка проводится для того, чтобы понять, как повысить эффективность тренинга, какими способами можно его улучшить. В связи с этим предлагается ответить на следующие вопросы.

1. В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?

2. Является ли выбор преподавателя оптимальным?

3. Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?

4. Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

5. Устраивает ли участников расписание занятий?

6. Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

7. Была ли координация программы удовлетворительной?

8. Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга — изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты «листами для улыбки» (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности. Более сложная и глубокая оценка не проводится, потому что:

• ее не считают срочной или важной;

• никто не знает, как ее провести;

• руководство не требует этого;

• люди чувствуют себя в безопасности и не видят нужды «копать» глубже;

• есть много вещей, которые для них более важны или которыми они предпочитают заниматься.

4 Уровня оценки (по Киркпатрику).

Четыре уровня по Киркпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Он пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрироваться на том, что тренер считает наиболее важным».

Вот знаменитые четыре уровня по версии автора:

1 — Реакция (Reaction);

2 — Научение (Learning);

3 — Поведение (Behavior);

4 — Результаты (Results).

1. Реакция.

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дело в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

• Во-первых, люди, так или иначе, делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

• Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

2. Научение.

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

3. Поведение.

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку не были соблюдены необходимые для этого условия. Поэтому отсутствие изменения в поведении участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

1) желание участников изменить поведение;

2) наличие у участников знаний о том, что и как делать;

3) наличие соответствующего социально-психологического климата;

4) поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду, прежде всего, непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов «климата»: запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга.

Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата — вовлечение руководителей в разработку учебных программ.

4. Результаты.

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров.

Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли.

Киркпатрик пишет: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне — самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

• если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);

• проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;

• проводить оценку до и после программы (если это возможно);

• провести оценку несколько раз в ходе программы;

• сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

7.7Оценка эффективности деятельности компании в сфере обучения персонала

Определение эффективности системы обучения и развития персонала

О методиках оценки эффективности HR-системы и различных подсистем сферы управления персоналом специалисты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценивать HR начали в 1970-е годы, популярной оценка эффективности HR стала к концу 1990-х. Однако до сих пор подобные методы вызывают много споров как у теоретиков, так и у практиков бизнеса.

Как это делают на Западе

Стандартного способа для определения эффективности системы обучения и развития персонала нет ни в России, ни в мире. Чаще всего на Западе используются следующие процедуры:

• экспертная оценка;

• методика Ф. Николса;

• методика Джека Филипса (оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI);

• метод бенчмаркинга;

• теория «человеческого капитала».

Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы. Кстати, некоторые из них сходны между собой.

Экспертная оценка

Возможно собственными силами, без привлечения консультантов, опросить руководителей подразделений и выяснить, что «они думают» о менеджерах по обучению и развитию персонала, работающих в фирме. В анкеты обычно включают и общие вопросы («Довольны ли вы работой службы по обучению и развитию персонала?») и частные («Насколько профессионально, с вашей точки зрения, было проведено конкретное обучающее мероприятие?»). Подобная процедура может проходить один раз или регулярно, если в компании постоянно оценивают все подразделения.

Достоинства данной методики — в простоте реализации и отсутствии необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус — неизбежный субъективизм в оценках.

Методика Ф. Николса

Выявляется и описывается вклад каждой ключевой заинтересованной стороны, то, что она может привнести в процессы обучения и развития, ее мотивы принимать в данных процессах активное участие. Расставляются приоритеты в соответствии с их ценностью для каждой заинтересованной стороны и экспертной позицией HR-службы и\или внешнего эксперта. Разрабатывается система измерений\показателей, оценивающих удовлетворенность основных заинтересованных в обучающих процессах сторон, степень их вовлеченности и их вклад в общее дело.

ROI: Методика Джека Филлипса

В последние годы некоторые организации — потребители тренинговых услуг и тренинговые компании – стремятся оценить возврат на вложенные затраты.

В конце 80-х — начале 90-х годов американский специалист по Human Resources Management Дж. Филлипс предложил ввести пятый уровень оценки: возврат на вложенный капитал (ВВК или ROI).

Формула оценки проста:

ВВК = Финансовые результаты обучения (добавленная стоимость) / Затраты на обучение

При внешней простоте формулы реальная оценка осязаемых для организации результатов обучения трудна. Казалось бы, что сложного в том, чтобы подсчитать соотношение затрат на обучение и изменение в объеме продаж или сокращение времени производственных операций? Однако сокращение затрат, сроков, улучшение качества и другие изменения, наступившие после тренинга, могут быть связаны с самыми разными обстоятельствами. Известно правило логики: «после не значит по причине».

Return of investment

Модный в последнее время показатель «отдача инвестиций» применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом.

Рассчитывается по формуле: ROI = (доход — затраты) / затраты * 100%.

Это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах и прочее.

ROI дает возможности

Для HR-менеджеров:

• оценивать эффективность проводимого обучения в финансовом выражении, двигаться в сторону «центра прибыли»;

• говорить с первыми лицами на одном языке, демонстрировать результаты своей работы на понятном для них языке, разрушить миф о том, что HR-менеджеры занимаются «неосязаемыми», «неизмеримыми» (а потому, нередко, и несущественными) аспектами бизнеса;

• привести разнообразные обучающие программы, которые проводятся в компании, к одному знаменателю (финансовый эффект), получить инструмент для сравнения разных программ и разных провайдеров, выявления успешных и малоэффективных тренингов.

Для топ-менеджеров:

• оценить финансовую эффективность вложений в развитие сотрудников;

• получить понятный, надежный инструмент для контроля результативности мероприятий по развитию персонала;

• «вычислить» «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат, повысить «прозрачность», а, следовательно, и управляемость своей организации.

Расчет ROI позволяет:

• количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;

• выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;

• определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;

• принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.

Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

• большая продолжительность программы;

• важность программы для достижения корпоративных целей;

• обозримость программы (этапы);

• большая целевая аудитория;

• высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.

Бенчмаркинг как один из инструментов оценки

При использовании этого подхода показатели деятельности службы обучения и развития одной компании сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. За рубежом подобная практика достаточно популярна внутри различных ассоциаций и пулов. Для проведения оценки внутри объединения формируется проектная команда из экспертов. Они запрашивают в компаниях-участниках ассоциации необходимые для работы документы и собирают мнения у сотрудников оцениваемых фирм. Опрос проводится конфиденциально. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная статистика, ее можно сравнить с собственными показателями, которые подобраны экспертами.

По мнению ряда консультантов, данная методика, несмотря на ее популярность, имеет больше минусов, чем плюсов. Российские консультанты считают, что подобная оценка не может оказаться точной, поскольку сравниваются компании с различной спецификой деятельности, поэтому в России метод бенчмаркинга применять пока рано. Если за рубежом данные собираются честно, у нас фирмы вряд ли захотят полностью открыться и без прикрас рассказать о своей деятельности.

К тому же подобная работа требует больших затрат. В Европе участие в проекте обходится в 8-10 тыс. евро для каждой компании.

Различают «внешний бенчмаркинг» — сравнение компании с конкурентами, партнерами (то есть «внешними» организациями и процессами) — и «внутренний» — сравнение бизнес-единиц или функциональных подразделений внутри одной бизнес-структуры.

Структура бенчмаркинговых исследований и отчетов основана на сопоставлении подобных показателей (сравнение не вообще, а по показателям и их численным значениям).

Бенчмаркинговые данные применяют:

• для формирования бюджета на обучение и развитие;

• для оценки эффективности служб управления персоналом.

Бенчмаркинг в области обучения и развития персонала (западный опыт)

• Расходы на внешнее обучение выросли с 2002 г. на 27% в лучших компаниях и на 36% — в обычных компаниях.

• До 50% средств на обучение расходуется на совершенствование содержания, до 10 % средств на обеспечение материально-технической базы, остальное — сам процесс обучения.

• 1-5% от общего дохода составляют расходы на обучение в лучших компаниях.

• Компании тратят на обучение в среднем от 4 до 18% от Фонда оплаты труда.

• В структуре расходов на обучение 18% расходовалось на службы продаж и сервиса, 28% — на менеджеров.

• Стоимость на одного сотрудника в обычных компаниях — 820 $, в лучших компаниях — 2000 $.

• Оценку эффективности по 4 уровням согласно модели Д. Киркпатрика проводят все лучшие компании:

• 74% обычных компаний проводят оценку по уровню 1;

• 31% — по уровню 2;

• 14% — по уровню 3;

• 8% — по уровню 4 (связь обучения с результатами компании).

При проектировании L&D-показателей полезно выделить несколько кластеров планируемых к реализации учебных программ и для каждого кластера с учетом мнений основных внутренних клиентов выработать свои показатели и критерии эффективности проводимого обучения.

Рассмотрим для примера такое направление как тренинги продаж. Как правило, руководство компании считает, что обучение продавцов должно приводить к повышению объема реализации на каждого отучившегося продавца. Более того, в ряде отраслей, где новые продукты выводятся на рынок не то что быстро, но стремительно, и существенным становится уже не сам факт проведения обучения, а его своевременность. Не менее важен коэффициент удержания продающего персонала, способного быстро вникать во все изменения продуктового ряда — согласитесь, если продавца несвоевременно проинформировали или обучили, он не сможет эффективно реализовывать новые модели, к примеру, сотовых телефонов, и, тем самым, получаемое им вознаграждение уже не будет его мотивировать и заставит «смотреть на сторону»…

Пример. В одной из таких компаний показателем эффективности направления «sales-тренинги» были выбраны коэффициент удержания персонала, продолжительность и своевременность проведения тренингов продаж. Процесс обсуждения со всеми заинтересованными сторонами привел к тому, что были полностью изменены подходы к проведению тренингов продаж — вместо 1-2-дневных сессий «с отрывом от производства» стали проводиться 1,5-2-часовые учебные занятия каждые 2 недели.

Внутренние тренеры более оперативно стали готовить короткие и информационно-насыщенные «образовательные продукты», проводить обучение с привлечением разработчиков новых продуктовых линий еще до их «выпуска в свет», слушатели-продавцы стали чувствовать себя гораздо увереннее и комфортнее, а коэффициент удержания персонала (отношение общего количества продавцов за вычетом числа уволившихся по собственному желанию за полгода к общей численности sales-поголовья*100%) вырос с 72% до 94%.

Теория «человеческого капитала»

Один из вариантов оценки эффективности инвестиций может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

• цена приобретения;

• восстановительная стоимость;

• балансовая стоимость.

• Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

• Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость ежегодного обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

• Балансовая стоимость

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Оценка эффективности обучения персонала в России

В российских компаниях сегодня часто используются следующие показатели, позволяющие оценить результативность и эффективность системы обучения.

• Выполнение плана по обучению.

• Количество обученных сотрудников, доля от общей численности.

• Объем обучения на 1 сотрудника (в человеко-днях).

• Общий объем расходов на обучение.

• Расходы на обучение на 1 сотрудника предприятия в год.

• Средняя стоимость 1 человеко-дня обучения.

• Процент сотрудников, прошедших аттестацию с высокими оценками.

• Усредненная оценка участниками обучения его качества.

• Изменение производственных (финансовых) показателей.

• ROI.

Можно выделить 3 основные группы показателей:

Оценка эффективности — это договоренность о нормах по показателям и их постоянное улучшение.

Кто это должен делать?

Оценку эффективности системы обучения и развития персонала допустимо проводить и своими силами, но можно привлечь и консультантов. При втором варианте эффективность самой оценки будет значительно выше. Компании, ранее не оценивавшие HR-менеджмент, могут самостоятельно не справиться с большим объемом новой работы. Как правило, консультанты проводят оценку деятельности менеджеров по обучению и развитию один раз. Они внедряют свои методики и обучают специалистов фирмы, как использовать их в дальнейшем.

В случае привлечения консультантов со стороны, степень достоверности информации будет достаточно высокой. Внешние специалисты не заинтересованы в результатах оценки, поскольку не работают в вашей компании. Неизменный минус — высокая стоимость услуг (несколько десятков тысяч долларов и в России, и за рубежом).

Пример оценки эффективности деятельности по методике Джека Филипса (ВВК или ROI)

Планирование.

• Описание показателей, динамика которых будет характеризовать результаты проведенного тренинга. Выбранные показатели должны быть объективными, и экономический эффект их изменения (рост доходов, снижение затрат) может быть оценен.

• Методология сбора данных (анкетирование, наблюдения за персоналом, анализ управленческой отчетности и т. д.).

• Источники сбора данных (отчетность предприятия, участники тренинга, руководители, рабочие группы и т. д.).

• Сроки проведения оценки.

• Список лиц, ответственных за сбор и обработку данных, необходимых для оценки.

Сбор данных.

• Сбор данных производится в соответствии с определенной на первом этапе методологией до, во время и после тренинга. Это нужно для объективной оценки динамики выбранных показателей.

Выявление эффекта от проведенного обучения.

• Трендовый анализ предшествующих периодов. Определяется тенденция изменения показателя до проведения тренинга и сопоставляется с полученными в итоге фактическими данными. Разница между трендом и фактическим результатом приписывается влиянию тренинга.

• Экспертная оценка влияния полученных знаний на динамику показателей. В качестве экспертов могут выступать менеджеры компании, сторонние наблюдатели или другие участники тренинга.

Преобразование полученных данных в денежный эквивалент.

• Преобразовываются показатели, характеризующие производительность, качество, временные затраты. Например, мы провели обучение сотрудников бухгалтерии, в результате чего квалификация сотрудников повысилась. Нам нужно оценить прирост квалификации с финансовой точки зрения. Для этого мы можем оценить стоимость ошибки бухгалтера, общую сумму штрафов и пеней, начисленных за некорректное ведение бухгалтерского и налогового учета и потом сравнить эти показатели до и после обучения.

Расчет значения показателя «возврат на инвестиции» (ROI).

ROI = (Прирост доходов - Затраты на обучение): Затраты на обучение.

Задание для самопроверки:

1. Назовите этапы цикла проведения обучения.

2. Охарактеризуйте обучение как инструмент мотивации.

3. Перечислите формы и подходы к обучению персонала.

4. Назовите формы корпоративных систем обучения.

5. Спроектируйте цели и задачи на предстоящий год, включая задачи в области обучения и развития для одного из своих подчиненных по схеме: «цели компании — цели подразделения — цели работника, включая собственное развитие».

6. В соответствии с уровнями модели Киркпатрика, перечислите основные методы или технологии оценки эффективности обучения для каждого из четырех уровней: 1 уровень – реакция, 2 уровень – научение, 3 уровень – поведение, 4 уровень – результат

7. Рассчитайте ROI по проекту долгосрочного обучения топ-менеджеров Компании, если: годовой маржинальный доход компании = 6 348 800 $, средняя зарплата с премиями одного топ-менеджера за год = 120 000 $, количество обученных топ-менеджеров за год = 20 человек, стоимость обучения одного топ-менеджера за год = 4000 $.

Список рекомендуемой литературы

(Приводится для трех частей)

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8 издание. — СПб.: Питер, 2008.

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2002.

3. Астахова Т. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов управления? \\ Управление человеческим потенциалом. — 2006. — №8.

4. Астахова Т., Толкачева Е. А судьи кто, или Как оценить эффективность системы управления персоналом? \\ Управление компанией. — 2007. — №2.

5. Базаров Т., Еремин Л. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2000.

6. Белбин, Рэймонд Мередит. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу. — пер. с англ. — 2-е изд. — Лондон: Кивитс, 2007.

7. Беленко П.В. Хедхантинг. Принципы и технологии. — СПб.: Питер, 2006.

8. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - Изд-во «Питер», 2006.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М., 1998.

10. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. — М.: Альпина бизнес букс, 2007.

11. Волина. В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13

12. Вудраф Чарльз. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций. - Изд-во «Hippo», 2005.

13. Вязигин А. Оценка персонала высшего и среднего звена. — М., СПб.: Вершина, 2006.

14. Вязигин А. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. - Изд-во «Вершина», 2005.

15. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. мл. Организации: поведение, структуры, процессы. — пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000.

16. Горчаков В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М., 1996

17. Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: Питер, 2004.

18. Дюран Ж., Нуайе Д., Бриджит Сиван и др. Аттестация персонала – путь к взаимопониманию. - Изд-во «Претекст», 2005.

19. Дятлов В.А., Пихало В.Т. Этика и этикет деловых отношений. — М., 1997

20. Железов Б.В., Мешкова Т.А. Обучение в течение всей жизни»: политика стран ОЭСР в области непрерывного образования \\ Актуальные вопросы развития образования в странах ОЭСР. М.: ГУ-ВШЭ, 2006. С.78.

21. Занько Д. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж. — М.: Вершина, 2007.

22. Иванов А. Как закрыть вакансию. Органайзер рекрутера. — М.: Вершина, 2006.

23. Иванова С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. М.: Альпина бизнес букс, 2005.

24. Ильина О. Формирование модели компетенции менеджера // Менеджмент сегодня. — 2005, № 5.

25. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. — М.: Вильямс, 2006.

26. Карташов С.А., Одигов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг — найм персонала. — М.: Экзамен, 2003.

27. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом в организации. — М., 1994

28. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. — М.: Дело, 2002.

29. Кляйнманн Мартин. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. - Изд-во «Гуманитарный центр», 2004.

30. Кобьелл К. Мотивация в стиле экшн: восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

31. Корнелиус Н. HR менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.

32. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. — М., 1996

33. Красностанова М. В., Осетрова Н. В., Самара Н. В. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. - Изд-во «Вершина», 2007.

34. Крымов А. Вы — управляющий персоналом. — М.: Вершина, 2007.

35. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М., 1994

36. Мелия М. Бизнес — это психология. — М., 2007.

37. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - М., Альфа – Пресс, 2006.

38. Плешин И.Ю. Управление персоналом. — СПб, 1995

39. Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции at work. — М., 2005.

40. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. — СПб.: Нева, 2004.

41. Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д.. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону, 1997

42. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. — М., 2003.

43. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом. — М.: Вильямс, 2007.

44. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. — М.: Претекст, 2007.

45. Управление знаниями / Классика Harvard Business Review. — пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

46. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. — М., 1999

47. Управление персоналом \\ Классика Harvard Business Review. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

48. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М., 1998

49. Управление персоналом. Учебник для вузов / под ред. Базарова Т.Ю. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2005.

50. Фи К. Технологии обучения менеджеров. Где, когда и как их использовать. — пер. с англ. — М.: Добрая книга, 2006.

51. Филдз Марта Р.А. Бизнес-класс. Кадры решают все. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.

52. Филонович С. Лидерство и практические навыки менеджера. Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». — М.: Инфра-М, 1999.

53. Фрай Р. Задайте правильные вопросы — и вы наймете на работу самых лучших. — М.: РИПОЛ-классик, 2006.

54. Хендерсон Р.Р. Компенсационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2004.

55. Хьюберт К. Рамперсад, Кари Туоминен. Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности. - Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2006.

56. Чемеков В. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2007.

57. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. — М., 1996

58. Шекшня С.В. Kak eto skazat po-russki. — М.: Интелсинтез, 2003.

59. Шо Роберт Б. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы. — М.: Дело, 2000.

27