Т ехнология вознаграждения вновь принятых сотрудников

При рассмотрении условия достижения (формирования ресурса успеха) эффективного менеджмента мы условно разделили сотрудников на три группы:

I - эффективные сотрудники-профессионалы,

II -специалисты, периодически нуждающиеся в контакте с руководителя­ми,

III - специалисты, не способные работать самостоятельно.

Как правило, вновь принятые сотрудники относятся к III группе и требуют постоянного контакта с руководителями. Технология вознаграждения очень проста и эффективна для формирования ресурса успеха у специалистов, не способных работать самостоятельно. И, как это ни странно, немногие руководители ее используют. Внимательное отно­шение менеджеров к данной технологии позволит со временем пере­вести многих специалистов из III группы в группу эффективных сот­рудников-профессионалов.

Т ехнология для "нерадивых подчиненных"

В обязанности каждого руководителя входит оценка не только положительных, но и отрицательных результатов. Отрицательные ре­зультаты неприятны каждому, и очень часто руководители, не управляя своим поведением, дают волю своим эмоциям, затрагивая личные качества сотрудников. Конечно же, это не способствует эффективному управлению персоналом и очень часто приводит к натянутым отно­шениям внутри предприятия.

Т ехнология управления шефом

Управление шефом возможно при определенных начальных условиях. Согласно трансакционному анализу Э. Берна, каждый индивид в различных жизненных ситуациях может находиться в одном из трех эго-состояний: родитель (Р), взрослый (В), дитя (Д). В состоянии "родитель" индивид поручает что-либо сделать, поучает, контролирует; состояние "взрослый" предполагает равное общение индивидов, например, при делегировании полномочий; в состоянии "дитя" индивид выполняет порученную работу, слушает, отчитывается и т.д.

У правление нововведениями в организации и зменения в организации Стратегия организационных изменений

Стратегия специалиста - стратегия, когда в организацию приглашают внешнего консультанта, которому дают задание спланировать изменения организации. Действуя в соответствии с этой стратегией консультант планирует изменения организации, например, структурные. Затем предложение специалиста оценивают и начинают его осуществление - зачастую в таком виде, в каком оно было представлено.

Стратегия обучения - стратегия, когда проводятся учебные мероприятия для того", чтобы создать необходимую готовность сотрудников и устранить ожидаемое сопротивление изменениям.

Стратегия совместной деятельности - стратегия, когда руководство и персонал организации совместно со специалистами направляют процесс изменений.

П роблемы и условия организационных изменений

Проблемы в организации разделяются на:

1) хорошо структурированные или количественно сформулированные, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, чтобы выражаться в числах;

2. содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3. слабо структурированные или смешанные, качественные и недостаточно определенные стороны которых доминируют:

а) принимаемые решения относятся к будущему;

б) имеется широкий диапазон альтернатив;

в) решения зависят от неполноты технологических достижений;

г) применяемые решения требуют больших вложений ресурсов и содержат элементы риска;

д) не полностью определены требования к стоимости и времени решения;

е) кажущаяся сложность, так как для решения необходимо комбинирование различных ресурсов.