46. Стратегии проведения переговоров в бп.

Менеджера проекта часто ставят в положение, когда от него требуется быстро дать «грубую оценку» времени и количеству персонала, требуемым для реализации каких-либо частей проекта; и достаточно один раз сболтнуть об этом окружающим, как эти оценки могут превратиться в жесткие, не подлежащие изменению требования.

Не всегда возможно избежать требования дать немедленную оценку. В подобной ситуации - и во многих других ситуациях, когда у вас действительно имеется некоторое время на выполнение формальной оценки - очень важно выразить ваши оценки в терминах «уровней достоверности» или в некотором диапазоне «плюс-минус». Если у вас абсолютно отсутствуют данные для детальной оценки, и если в безнадежном проекте будет использоваться совершенно новая технология и будет участвовать персонал неизвестной квалификации, то будет благоразумным сказать: «Проект, вероятно, потребует от трех до шести месяцев» или «Я думаю, что мы закончим проект через шесть месяцев плюс-минус 50%». Есть один довольно неприятный момент, связанный с использованием приближенной оценки: вас могут обвинить в неуверенности, слабости или даже в некомпетентности.

Варианты переговорных игр

• Удвой и добавь еще (разумную оценку

• Обратное удвоение(руководство может быть вполне осведомлено)

• «Угадай число, которое я задумал» - У пользователя или руководителя высокого уровня есть своя «приемлемая» оценка для сроков, бюджета и/или других аспектов переговоров, но они отказываются четко ее сформулировать. Когда менеджер проекта предлагает свою оценку сроков и бюджета, пользователь или руководитель попросту качает головой и говорит: «Нет».

• Двойной плевок пустышкой (запугать и затерроризировать менеджера до такой степени, чтобы он согласился с чем угодно, лишь бы избежать еще одной вспышки раздражительности.)

• Испанская инквизиция - менеджер проекта приходит на совещание руководителей высшего уровня, совершенно не представляя, что от него потребуют дать «немедленную оценку» безнадежному проекту.

• Игра на понижение.

• Месть - эту игру иногда затевает против своего руководства менеджер проекта: хотя он с самого начала знает, что предложения по срокам и бюджету нереалистичны, он нарочно соглашается с ними, полагая, что к тому моменту времени, когда их нереалистичность станет, наконец, очевидной для всех (например, за неделю до окончания проекта), клиент уже не сможет ничего изменить.

• Китайская пытка водой (плохие новости преподносятся заказчику и/или высшему руководству маленькими порциями)

• Туманы и миражи («доказательство» корректности любой произвольной оценки под видом научного обоснования)- горе тому несчастному менеджеру проекта, вице-президент которого нанял консультанта по метрикам с моделью оценки, в которой никто ничего не понимает. Метрики ПО в конечном счете представляют собой статистику, а модели оценки основываются, как правило, на сложных математических зависимостях. Когда они попадают в руки человека неопытного, наивного или преследующего определенные политические цели, эти средства могут быть использованы для «доказательства» корректности любой произвольной оценки.

• Спрятанное качество - это одна из наиболее хитрых игр, в ней могут участвовать (в конструктивной или деструктивной манере) хорошо информированные менеджеры проектов, менеджеры высокого уровня по информационным технологиям и/или заказчики. На самом деле все очень просто: как менеджер проекта, я могу предоставить пользователю бесконечно большое количество программ за нулевое время, пока их не нужно реально эксплуатировать