1.3 Законодательная и методологическая база реструктуризации

Нормативно-правовая база реструктуризации предприятий крайне неоднородна и мозаична, в ней нет четко видимой логической системы. В качестве наиболее значимых нормативно-правовых актов можно выделить следующие:

- ФЗ «О реструктуризации кредитных организаций» от 08.07.1998 г. №144 – ФЗ

- Постановление Правительства РФ от 03.09.1999 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) №1002 «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» (данным Положением утвержден Порядок проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам)

- Постановление Правительства РФ от 08.06.2001 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) №458 «О порядке и условиях проведения реструктуризации просроченной задолженности (основного долга и процентов, пеней и штрафов) сельскохозяйственных предприятий и организаций по федеральным налогам и сборам, а также по страховым взносам в бюджеты государственных внебюджетных фондов»

- Постановление Правительства РФ от 01.10.2001 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) №699 «О порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.»

- Постановление Правительства РФ от 17.07.2003 г. №435 «О порядке и условиях проведения в 2003 году реструктуризации и списания задолженности юридических лиц, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований по привлеченным Российской Федерацией целевым иностранным кредитам (заимствованиям) и кредитам (ссудам) в иностранной валюте, предоставленным за счет средств федерального бюджета»

- Постановление Правительства РФ от 23.10.2002 г. №768 «Об изменении срока подачи заявлений о предоставлении права на реструктуризацию задолженности некоторых юридических лиц»

Несмотря на популярность и распространенное употребление термина «реструктуризация предприятий» в средствах массовой информации и деловых кругах, строгий правовой смысл этой категории остается во многом неясным. На настоящий момент законодательно определение «реструктуризации предприятий» фактически отсутствует. Так, в п.1 ст. 2 Федерального Закона «О реструктуризации кредитных организаций» от 08.07.1998 г. (в редакции от 21.03.2002 г.) №144-ФЗ под реструктуризацией предприятия понимается «комплекс мер, применяемых к кредитным организациям и направленных на преодоление их финансовой неустойчивости и восстановление платежеспособности либо на осуществление процедур ликвидации кредитных организаций в соответствии с законодательством Российской Федерации». Отметим неполноту и односторонность данного определения, так как оно затрагивает только финансовый аспект реструктуризации, игнорируя другие. В других нормативно-правовых актов понятие реструктуризации предприятия не приводится совсем.

К сожалению, кроме закона, регулирующего особенности реструктуризации предприятия в банковской сфере, в российском законодательстве отсутствует нормативно-правовой акт, системно регулирующий общие вопросы реструктуризации предприятия, что порождает ряд существенных практических проблем.

Среди таких скрытых проблем реструктуризации предприятия наиболее острые и болезненные следующие:

- Возможность использования реструктуризации предприятия в целях незаконного вывода активов компании-должника, в том числе в процессе преднамеренного или фиктивного банкротства должника (п. 3, 4 ст. 10 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. №127-ФЗ);

- Использование силового (принудительного) варианта реструктуризации предприятия для недружественного поглощения компании конкурентами (гринмэйла).

 В таких тонкостях реструктуризации предприятия нередко не вполне разбираются не только профессиональные юристы, но и даже специалисты по «классическому» корпоративному праву. В связи, с чем качественные юридические услуги в данной сфере, особенно связанные с реструктуризацией предприятия в качестве оптимизации владельческой структуры бизнеса и защитой от недружественной (силовой) реструктуризации предприятия, приобретают особую значимость и ценность.

Судебные процедуры реструктуризации (правильнее будет сказать реорганизации и реформирования) предприятий регулируются Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)».

Выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния предприятия. Если предприятие приняло решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если предприятие уже добилось высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Реструктуризация, по сути, объединяет в себе знания многих дисциплин. Базируясь на этих знаниях, реструктуризация призвана вывести компанию на принципиально новый уровень развития. Обобщим сведения о методах, в различных целях применяемых на реструктурируемом предприятии.

I. Анализ является важнейшим компонентом процедуры реструктуризации, поскольку именно его результаты определяют и возможности дальнейшего развития предприятия, и его потребности в дополнительных ресурсах, и глубину необходимых преобразований. В целях реструктуризации проводится так называемый всесторонний анализ, то есть:

- ситуационный,

- экономический,

- организационно-управленческий,

- анализ кадрового потенциала.

Целью ситуационного анализа является определение места предприятия в экономическом пространстве. Результаты ситуационного анализа, как правило, служат основой для разработки стратегии развития компании, а также формулирования целей и задач реструктуризации. Как правило, выделяют следующие виды ситуационного анализа:

- SWOT-анализ,

- анализ стратегической позиции,

- анализ сегментов рынка,

- анализ конкуренции,

- позиционный анализ.

Целью SWOT-анализа (анализа сильных/слабых сторон) является выявление и количественная оценка сильных/ слабых сторон организации, возможностей и ограничений, формируемых внешней средой. Существует особая методика применения данного метода, предполагающая количественный расчёт баллов по таким позициям, как: сильные/слабые стороны бизнеса, возможности/риски в окружающей среде.

Целью анализа стратегической позиции является выявление стратегических зон хозяйствования, определение стратегического портфеля. Для реализации данного направления анализа могут быть использованы матрица BCG (разработка компании Boston Consulting Group), матрица AD Little (разработка компании Arthur D. Little), матрица Shell (разработка компании Shell International), деловой экран McKinsey/ GE (разработка компаний McKinsey и General Electric), матрица AP (разработка экономистов И. Ансоффа и М. Портера).

Анализ сегментов рынка проводится для определения рыночных сегментов, выявление структуры потребителей.

Для этого осуществляется сегментирование рынка по различным признакам.

Главной задачей анализа конкуренции является определение видов и факторов конкуренции, оценка конкурентов, для чего может быть использован метод рейтинговой оценки.

Целью позиционного анализа (позиционирования) является определение места компании, а также производимой ей продукции по отношению к конкурентам. Позиционирование проводится по различным признакам.

Целью экономического анализа является определение экономической эффективности использования ресурсов предприятия. Результаты экономического анализа, как правило, служат основой для разработки программы реструктуризации. Как правило, выделяют следующие виды экономического анализа:

- управленческий анализ,

- финансовый анализ.

Управленческий анализ включает внутрихозяйственный производственный анализ и внутрихозяйственный финансовый анализ, финансовый - внутрихозяйственный финансовый анализ и внешний финансовый анализ. Методами экономического анализа являются методы линейного и динамического программирования, математические методы (такие, как теория игр, теория массового обслуживания, теория нечётких множеств), а также экономико-статистические и графические методы.

Целью организационно-управленческого анализа является определение соответствия фактических целей компании документальным (определённым уставом), а также адекватности организационной структуры потребностям компании. Результаты организационно-управленческого анализа, как правило, служат основой для разработки новой системы управления компанией. Как правило, выделяют следующие виды организационно-управленческого анализа:

- анализ системы целей и стратегий,

- анализ организационной структуры,

- анализ процессов управления,

- анализ структуры информации,

- анализ организационной культуры.

В процессе анализа системы целей и стратегий осуществляется выявление фактических целей организации, выявление ограничений на достижение целей, определение соответствия стратегии целям деятельности. Для проведения данного анализа используются, как правило, структурно-логическая рамка, матрица распределения.

Анализ организационной структуры проводится с целью установления существующих структурных единиц, выявления взаимосвязей между ними, определения соответствия выполняемых функций поставленным задачам, для чего применяются экономико-статистические методы, графическое моделирование, метод аналогий, экспертные оценки, имитационное моделирование.

Анализ процессов управления необходим для идентификации и моделирования процессов управления. Для целей анализа могут использоваться метод структурного анализа и проектирования, или метод SADT (Structured Analysis and Design Technique), метод Йордана-Кода, метод Гейна-Сарсона.

Анализ структуры информации проводится в целях структуризации информации, циркулирующей в компании, и основным инструментом данного анализа являются диаграммы типа «сущность-связь».

Главной задачей анализа организационной культуры является установление наличия/ отсутствия элементов организационной культуры, для чего используются опросы и тестирование сотрудников.

Целью анализа кадрового потенциала является определение соответствия квалификации и личных качеств персонала потребностям компании. Результаты анализа кадрового потенциала, как правило, служат основой для разработки новой системы отношений с трудовым коллективом. Различают следующие группы методов оценки кадрового потенциала:

- имитационные методы (экспертная оценка деловых и личных качеств испытуемого на основе решения имитационной задачи);

- практические методы (проверка работника на рабочем месте);

- прогностические методы (оценка на основе анкетных данных, характеристик, рекомендаций, мнений других сорудников);

- социометрия (исследование психологического климата коллектива).

II. Оценка стоимости бизнеса, по своей сути, необходима на реструктурируемом предприятии в различных целях, например:

- определения места предприятия в экономическом пространстве,

- оценки динамики стоимости бизнеса,

- оценки целесообразности реструктуризации,

- оценки эффективности проекта реструктуризации.

При определении стоимости бизнеса используют следующие методы:

в рамках затратного подхода:

- метод накопления чистых активов,

- метод чистых активов,

- метод ликвидационной стоимости;

в рамках доходного подхода:

- метод капитализации дохода,

- метод дисконтированных денежных потоков;

в рамках сравнительного подхода:

- метод рынка капитала,

- метод сделок.

- метод отраслевых коэффициентов.

III. Управление ресурсами – важный элемент второго этапа реструктуризации, лежащий в основе комплекса преобразований и в некоторой степени определяющий их. В данном пункте отделим методы регулярного менеджмента от методов менеджмента реструктурируемого предприятия и назовём некоторые из них:

- АВС-метод,

- методология всеобщего управления качеством,

- методы управления знаниями.

Рассмотрим перечисленные методы несколько подробнее.

ABC-метод, или метод Activity Based Costing был разработан американскими учеными Р. Купером и Р. Капланом в конце 80-х гг. и в настоящее время получил широкое распространение на Западе. В отечественных учебниках и статьях

Activity based costing часто переводится как функционально-стоимостной анализ (ФСА). Однако данным термином ранее обозначался другой метод, известный за рубежом как Value analysis, который был предложен Л.Д. Майлзом в 40-х гг. прошлого века (одновременно в СССР этот метод разрабатывал Ю.М. Соболев). По мнению генерального директора консалтинговой компании «ВИП Анатех» В.Ивлева, в результате применения АВС-метода можно добиться сокращения затрат на 30-40%3. АВС-метод фактически используется в качестве инструмента управления затратами организации.

Методология всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management) представляет собой комплексную систему методов, ориентированных на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе – улучшению нет предела.

Говоря о менеджменте качества, нельзя не упомянуть о системе его сертификации. Набор требований по обеспечению управления качеством содержит система стандартов ISO 9000.

ISO (International Organization for Standardization) – это общепринятое во всём мире сокращение названия Международной организации по стандартизации, существующей с 1948 г. В соответствии с уставом ISO целью организации является «содействие развитию стандартизации в мировом масштабе для облегчения международного товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в области интеллектуальной, научной, технической и экономической деятельности» (ст. 2.1 устава).

В структуре ISO функционирует множество технических комитетов по различным отраслям промышленности и сферам деятельности. Стандарты в области обеспечения и менеджмента качества, получившие название «Стандарты ISO серии 9000», разрабатывает Технический комитет ISO/TC 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества».

Методы управления знаниями (Knowledge Management) – междисциплинарное направление науки и практики, реализуемое в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов приобретения и использования знаний (в данных методах активно используются средства информационных технологий: гипертекстовые и геоинформационные системы, концептуальное и информационное моделирование, семантические и Internet-сети, поисковые технологии и онтологии).

IV. Управление процессами – также важный элемент процедуры реструктуризации, способствующий выводу предприятия на принципиально новый уровень развития.

Назовём некоторые методы управления процессами:

- методы «точно-в-срок»,

- реинжиниринг бизнес-процессов,

- аутсорсинг.

Методы «точно в срок» (JIT – Just-in-time) – система методов управления производственными процессами. Система JIT была разработана и применена в Японии в конце 50-х гг. прошлого века на фирме «Toyota» и является комплексным подходом, сочетающим в себе технологию, философию и способ организации труда. Данная система базируется на логистической концепции «ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость». Система JIT – это большой резерв для сокращения издержек. В качестве примера можно привести опыт внедрения системы JIT ОАО «Заволжский моторный завод»: в течение первого года реализации этого проекта была определена возможность экономии производственных затрат в объёме 225 млн. руб.

Реинжиниринг бизнес-процессов – метод перепроектирования бизнес-процессов, целевой установкой которого являются минимизация стоимостных и временных затрат. Реинжиниринг бизнес-процессов является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности: управления предприятием и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет организовать бизнес кардинально по-новому и наиболее оптимальным образом.

Аутсорсинг также можно отнести к методам управления процессами компании. Аутсорсинг предполагает передачу бизнес-функций или бизнес-процессов компании-заказчика сторонней организации (компании-подрядчику или аутсорсеру). Наиболее популярным в настоящее время является ИТ-аутсорсинг (аутсорсинг информационных технологий).

«По оценке Gartner Group, аутсорсинг в ИТ-сфере развивается нарастающими темпами. Стремительное развитие рынка ИТ-аутсорсинга обусловлено прежде всего тем, что аутсорсинг в сфере информационных технологий позволяет компаниям снизить косвенные затраты (по данным Gartner Group, их сокращение достигает в среднем 30%). Вторая причина – высокое качество обслуживания, обеспечиваемое аутсорсинговыми компаниями».

Таким образом, следует отметить, что методологическая база процедуры реструктуризации достаточно обширна и формируется на стыке различных сфер управления деятельностью компании.