6.3..5. Обратная связь

Обратная связь обеспечивает получение работником информации о качестве выполнения ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь на “законченной” работе, чем на каком-то ее фрагменте. Если этап Б какого-то процесса зависит от правильности выполнения этапа А, то можно обеспечить обратную связь, если один человек будет выполнять оба эти этапа. В то же время включение в работу этапов самопроверки на качество позволяет увеличить целостность работы и обеспечить быструю обратную связь. Такой подход позволяет повысить эффективность работы за счет дополнительного подключения к оценке самого работника, так как внутренняя обратная связь является личной - если человек обнаруживает недостаток сам, это менее страшно и гораздо легче воспринимается, чем если бы на эту ошибку ему указал кто-то другой.

Важность обратной связи очевидна. Работа может иметь высокие параметры по всем другим направлениям, однако без обратной связи относительно качества ее выполнения повышение эффективности труда невозможно. Обратная связь на любом уровне выполнения работы чрезвычайно важна для того, чтобы качество выполнения работы приносило чувство удовлетворения и успеха.

Все основные параметры работы являются существенными чертами хорошо организованной работы. Если любая из перечисленных характеристик полностью отсутствует, работа не будет создавать внутреннюю мотивацию.

Выбор характеристик работы, приведенные выше, достаточно произволен, однако близкие или аналогичные характеристики были выявлены в исследованиях, проводимых Группой по управлению удовлетворенностью работой (1990 г., Великобритания):

Хорошо организованная работа - это работа, которая максимально обладает следующими характеристиками. Работа должна:

- использовать навыки и способности каждого отдельного служащего;

- обеспечивать возможность для учебы и дальнейшего повышения квалификации;

- обеспечивать четко определенную область ответственности и предоставлять возможность проявлять независимость и принимать решения;

- обеспечивать возможность социальных контактов с коллегами;

- давать ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или в оказываемый вид услуг;

- предъявлять разумные требования и представлять своего рода вызов для исполнителя;

- обеспечивать разнообразие;

- восприниматься как сложное и стоящее выполнения задание.

6.3.6. Гибкий график работы

Скользящее время

Идея работы по скользящему графику родилась в западногерманской аэрокосмической компании в 60-е годы. Начиная с этого времени, эту идею восприняли многие промышленные, коммерческие предприятия и организации общественного сектора.

Возможность людей работать в то время, которое наилучшим образом подходит к их жизненному ритму, вместо того, чтобы придерживаться жесткого графика с 9 до 5, кажется очень привлекательной. По-прежнему существует обязанность отработать определенное количество часов в неделю или в 2 недели, однако решение этого вопроса (когда служащий будет начинать или заканчивать работу) является обычно предметом переговоров между служащим и менеджером. В идеале служащий должен иметь максимально возможный выбор, при этом менеджер должен быть уверен, что будет гарантирована производительность труда и выполнен необходимый объем работ.

Суть работ по такому графику заключается в том, что назначается т.н. обязательное присутственное время, и служащие должны работать в течение этого обязательного периода (т.е. 20 часов в неделю), но зато они могут выбирать по собственному усмотрению, когда отрабатывать остальные 4 часа от дневной нагрузки по скользящему интервалу. Это очень удобно для людей с различными биоритмами, это дает большую свободу для тех, у кого маленькие дети или иждивенцы, больные близкие родственники, а также для тех, кто имеет какие-то обязательства вне работы., так как данный график особенно важен для привлечения женщин в качестве рабочей силы по мере уменьшения потенциального рынка труда. Работа по скользящему графику может рассматриваться как один из способов решения проблемы ухода за детьми.

Преимущества работы по скользящему графику:

- для предприятия :

- уменьшение количества прогулов,

- более рациональное количество времени,

- снижение текучести кадров,

- более высокая ответственность,

- улучшение качества выполнения работы;

- для отдельного служащего:

- увеличение свободного времени,

- уменьшение времени на дорогу,

- увеличение удовлетворения от работы,

- увеличение ответственности за выполняемую работу,

- больше возможностей для личной жизни.

Сжатая рабочая неделя

Сжатая рабочая неделя позволяет служащим работать большее количество часов в течение меньшего количества дней. Например, работать 4 из 5 дней по 10 часов, что дает возможность иметь более короткую рабочую неделю. Это обеспечивает выгоды как организации, та и служащим, но одновременно ставит и ряд проблем: усталость за счет увеличения продолжительности рабочего дня, трудности в связи с уходом за ребенком, проблема занятости (большинство служащих предпочитает брать в качестве выходного Понедельник или пятницу), увеличение рабочих и служащих, подрабатывающих на “вторых” работах, что приводит к снижению ответственности за выполняемую работу и увеличению усталости.

Разделение работы

При разделении работы двое служащих , занятых неполный рабочий день, делят одну работу, т.е. зарплата и рабочие часы делятся между ними. Данная схема очень популярна среди родителей, имеющих маленьких детей, среди пожилых людей, предпочитающих сочетать отдых на пенсии и работу, среди людей с физическими ограничениями и среди тех, кто хочет параллельно с работой учиться. Организации могут иметь выгоду за счет наличия нового источника служащих и за счет того факта, что люди, которые делят работу, часто выполняют такую половинчатую работу с большим энтузиазмом, чем человек, работающий полный рабочий день. Во время болезни или отпускных периодов имеется возможность составить временный график таким образом, чтобы один из повременных служащих взял на себя работу напарника. Однако при таком решении могут возникнуть проблемы, если только служащие, которые делят между собой работу, не обеспечены хорошей связью.

Работа на дому

Изобретение компьютеров позволяет многим сотрудникам трудиться дома и осуществлять связь с предприятием через модем. Очевидно, что это возможно только тогда, когда специфика работы не подразумевает обязательного присутствия на рабочем месте. Некоторые организации очень сопротивляются идее “гибкого рабочего места”. Были высказаны предположения, что к концу 90-х годов более 15 млн чел. в США смогут работать дома. Преимущества и возможности работы дома очевидны, и выгоды организации заключаются не только в мотивации персонала, но и в освобождении рабочих мест в офисе. Имеются, однако, и очевидные недостатки: потеря социальной связи с другими работниками, включая и непосредственного начальника, необходимость самодисциплины. Во многих организациях эту идею рассматривают как эксплуататорскую и очень трудную для организации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Структура мотивационного менеджмента. Чем опосредованные способы стимулирования персонала отличаются от непосредственных?

2. Как конкретно размер и вознаграждение сотрудников влияют на результаты работы организации?

3. Каковы цели системы компенсации сотрудникам? Каковы приоритеты систем компенсаций в различных отраслях?

4. Какова внутренняя логика традиционной системы компенсаций? Почему она получила наибольшее распространение в 60-70 годы нынешнего столетия?

5. Какие методы классификации рабочих мест существуют? В чем их достоинства и недостатки?

6. Каковы цели проведения обзоров рынка труда? Как обеспечить репрезентативность обзора?

7. В чем смысл создания системы представления сотрудникам организации дополнительных льгот? Какие факторы необходимо учитывать при определении набора льгот, предоставляемых персоналу?

8. В чем заключаются основные недостатки традиционной системы компенсаций? Могут ли они быть преодолены?

9. Что такое “нетрадиционные” системы компенсации? Какие виды нетрадиционных методов существуют? В чем состоят из различия?

10. В чем преимущества и недостатки сдельной оплаты труда? При каких формах деятельности сдельная форма оплаты труда оправдана? где такая форма недопустима?

11. Почему организации создают специальные системы стимулирования сотрудников отдела продаж? Какие факторы влияют на выбор метода определения вознаграждения сотрудника отдела продаж?

12. Зачем организации используют групповые формы компенсации? Насколько применимы методы группового вознагражденная в России?

13. Что такое плата за знание? Почему этот метод приобрел широкое распространение в последнее время?

14. Какова роль линейных руководителей и сотрудников отдела человеческих ресурсов в разработке систем компенсаций? От чего зависит эффективность этой системы?