Подходы к принятию решений:

1) решить проблему; 2) разрешить проблему; 3) снять проблему.

1. Решить проблему - значит выбрать средство, которое решает проблему в данный момент.

2. Разрешить проблему – наилучшим, оптимальным образом решить проблему, выбрать оптимальный способ решения.

3. Снять проблему – изменить природу той субстанции, которая содержит проблему (или изменить ее среду в целях устранения проблемы).

Способы принятия управленческих решений

1. Чисто интуитивное решение

2. Ретроспективное решение (основанное на суждениях).

3. Рациональное решение.

4. Решение ограниченной рациональности.

Этапы процесса принятия и осуществления управленческого решения

Основные свойства управленческих решений

1. Обоснованность

2. Своевременность

3. Экономичность решения

4. Эффективность

5. Осуществляемость

Тема 3.Организационное проектирование.

Цели темы 3.

Требования к организационным структурам

1. Целевой характер – направленность на достижение цели.

2. Гибкость – способность подстраиваться и видоизменяться с учетом изменений внутренней и внешней среды.

3. Простота – минимальное количество уровней управления.

4. Эффективность – достижение максимальных результатов с минимальными затратами.

3.1.Этапы организационного проектирования

• 1-ый Этап разделения труда и специализации – деление организации на широкие блоки по горизонтали, соответствующие важнейшим направлениям по организации выполнения стратегии.

• 2 - ой Этап департаментизации – группировка схожих работ и их выполнение.

• Линейная департаментизация – группировка во всех сферах деятельности.

• Функциональная департаментизация – группировка вокруг функций управленческого и исполнительского труда.

• Целевая (программная) департаментизация- группировка вокруг целей, программ, конечного результата.

Этапы организационного проектирования

• 3 -ий Установление связи между частями и координация. Определения полномочий руководителя. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия определенного количества сотрудников на выполнение целей организации.

Полномочия бывают:

• линейные - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными , т. е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают как правило в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т. д.;

• штабные полномочия - консультативные, совещательные, при которых специалисты штаба могут рекомендовать руководителю стратегию наведения, не отдавая непосредственно распоряжений и не запутывая цепь команд.

• матричные полномочия - высшее руководство может гибко делегировать ответственность и власть руководителям от линейных полномочий за всеми деталями проекта до чисто штабных .

Этапы организационного проектирования

4 –й этап. Определение масштаба управляемости и контроля.

На этом этапе руководство устанавливает цепь задач и если необходимо производит деление на более мелкие задачи, чтобы более эффективно использовать человеческие ресурсы и избежать перегрузки.

Сфера контроля( норма управляемости) – число людей, которые конкретно, непосредственно подчиняются данному руководителю.

Рекомендованные значения нормы управляемости

1. Для верхних уровней управления, когда подчиненные выполняют разные функции,- 3-7 человек;

2. Для среднего звена управления, когда подчиненные выполняют схожие функции, – 8-20 человек;

3. Для низового уровня управления, когда подчиненные выполняют одинаковые функции, - 21-40 человек.

Этапы организационного проектирования

5–й этап. Определение должностных обязанностей, то есть прав и ответственности руководителей, совокупности определенных задач и функций, закрепленных за конкретными лицами, которые несут ответственность за удовлетворительное их выполнение. Руководство должно придерживаться принципа соответствия, т. е. объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

3.2. Типы орг. структур 3.2.1.Базовые оргструктуры

• Линейная оргструктура управления организацией состоит из деления организации на линейные звенья. Линейные звенья – это подразделения по всем выполняемым организацией основным и вспомогательным работам.

• Функциональная оргструктура состоит из деления организации на функциональные звенья. Функциональные звенья – это аппарат управления по определенным функциям управленческого и исполнительского труда: планирование, логистика, маркетинг, нормирование труда и организация зарплаты, производство и охрана труда, бухгалтерско-финансовая деятельность и т.д.

• Программная (целевая) оргструктура ориентирована на выполнения конкретных программ, конкретных целей, конкретных проектов. Применяется для объектов управления со сложным взаимодействием элементов и часто изменяющимися целями.

Функциональная структура иерархического типа.

Круговая структура

Крестообразная структура

Звездчатая структура

Достоинства и недостатки базовых оргструктур

Достоинства базовых оргструктур:

1. Принцип единоначалия – подчиненные не могут получать противоположных задач и поручений, полная ответственность руководителя.

2. Согласованность действий исполнителей.

3. Простота управления и контроля.

Недостатки:

1. Большой объем многофункциональных задач, решаемых руководителем; необходим руководитель, обладающий разносторонними знаниями.

2. Большая заформализованность управления, отсутствие гибкости.