16.Преемники и дублёры. Молодые сотрудники с лидерским потенциалом.

ПРЕЕМНИКИ ИЛИ ДУБЛЕРЫ это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которую готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Молодые сотрудники с потенциалом- это люди которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников во многом похож на процесс работы с приемниками и дублёрами, но имеет ряд особенностей: 1) подготовка таких сотрудников не носит целевого характера, т.е организация готовит их к занятию не определённой должности, а руководящей должности вообще. 2)предоставление возможности таким сотрудникам поработать в различных подразделениях функциональных областей и географических регионах.

Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом, для этого представители компании выезжают в ведущие, бизнес школы и проводят и проводят собеседование с будущими выпускниками.

Периодическая оценка таких сотрудников проводится высшими руководителями совместно с отделом человеческих ресурсов, во время этой оценки основной акцент делается на том как сотрудники демонстрируют и развивают свой потенциал .

17.Оценка персонала в организации. Цели системы оценки персонала в организации.

В любой организации сотрудники не одинаково выполняют свои производственные обязанности. Чтобы произвести деференциацию сотрудников необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностей.

Цели системы: повышать эффективность управления человеческими ресурсами организации через: 1) положительное воздействие на мотивацию сотрудника, что позволяет скорректировать их поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. 2) планирование профессионального обучения. Оценка профессионала даёт определённые пробелы в компетенции каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению. 3) через планирование профессионального развития и карьеры, т.е оценка сотрудников выявляет сильные и слабые проф. качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно распланировать карьеру. 4) через принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Создать систему оценки одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности и понятности очень сложно, поэтому сейчас существует множество систем оценки персонала каждый из которых имеет свои +и-, но наиболее распространённым является система- периодической аттестации персонала.

18.Аттестация как способ оценки персонала. Подготовка и проведение аттестации. Нетрадиционные подходы к оценке персонала: 360 аттестация , психологические методы оценки.

Оценка персонала – это комплекс методов, который направлен на изучение профессиональных и личностных характеристик сотрудников. Одним из методов оценки персонала и является аттестация. Традиционная аттестация- это процесс оценки эффективного выполнения сотрудником своих должностных обязанностей осуществляемые его непосредственным руководителем.

Аттестация включает несколько этапов и является процессом непрерывным: 1) определение даты аттестации 2) включает подготовку руководителя и сотрудника. 3)само аттестационное обеспечение. 4) заполнение аттестационной формы.

Дату назначает руководитель за долго и сообщает об этом сотруднику, нельзя переносить дату аттестации т.к это негативно сказывается на аттестуемом сотруднике.

Подготовка руководителя: 1)взвешенная основанная на фактах оценки работы сотрудника с учётом должностной инструкции и индивидуального плана за прошедший период; 2)знакомство с планом развития сотрудника на сведущий аттестационный период; 3) составление детального плана проведения собеседования вопросов к нему и критериев оценки. 4) сотрудник оценивает свою работу за истёкший период самооценки с помощью методов предусмотренных аттестационной процедурой. 5) составляется бланк работы на следующий период. 6) составляется список вопросов которые аттестуемый хотел бы задать своему руководителю т.к это собеседование.

Аттестация собеседования- это встреча руководителя с аттестуемым сотрудником в ходе которой происходит обсуждение результатов работы за истёкший период, даётся оценка работы руководителям и сотрудникам, утверждается план работы сотрудника на сведущий год и на перспективу. Руководитель оценивает сотрудника и заполняет аттестационный лист.

Не традиционные подходы к оценке персонала. Традиционная аттестация эффективна в крупных иерархических организациях действующих в условия стабильной внешней среды, но традиционная аттестация: 1) сфокусирована на отдельном сотруднике оценивая его вненеорганизационного контекста. 2) основываются исключительно на оценке сотрудника только руководителем, при этом мнение других сотрудников игнорируют. 3) ориентированы на уже достигнутые результаты сотрудника, не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Аттестация 360С в этом случае сотрудник оценивается: своим руководителем, своими коллегами, своими подчинёнными. Для каждого оценивающегося составляют специальная форма, затем все результаты обрабатываются и сотрудник оценивается. Психологический метод оценки- это процесс когда профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений, оценивают наличие и степень развития определённых характеристик у сотрудника, тут оценивается не результат а потенциал сотрудника.

19,система компенсации.цели и определение величины зп.

Компенсация может оказывать на сотрудников прямопротивоположное воздействие: мотивирующее или демотивирующее. Неэффективная система вознаграждения может вызывать у персонала неудовлетворенность как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения, что приводит к снижению производительности труда, ухудшению качества, нарушениям дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступать в открытый конфликт с руководителями, прекращать работу, организовывать забастовку или покидать компанию. В тоже время,  эффективная система компенсации стимулирует производительность труда, направляет трудовую деятельность в нужное русло, тем самым повышая  эффективность использования человеческого ресурса.Система оплаты включает в себя: базовые ставки, премиальные(дополнительные) выплаты, социальные программы. Материальное поощрение предусматривается тем сотрудникам, которые соответствуют установленным требованиям. Дополнительные выплаты производятся исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда. Это может быть стимулирование инноваций или оплата за квалификацию (ОЗК). Социальные программы могут содержать достаточно широкий спектр льгот – от оплаченных праздничных дней до покупки работниками акций компании.ЦЕЛИ: 1. Удержание сотрудников (иногда затраты на поиск персонала превышают затраты на реализацию компенсационных программ, а издержки от ухода ценного сотрудника порой выливаются в достаточно крупные суммы)2. Создание позитивного имиджа работодателя (конкуренция на рынке труда возрастает с каждым годом и работодатель вынужден играть по правилам рынка)3. Развитие корпоративного духа (компания заботится о своих сотрудниках)4. Направленность деятельности сотрудников на общую цель компании5. Оптимизация расходов на персонал (можно установить нормирование по затратам в зависимости от целей Компании на текущий момент).ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕЛИЧИНЫ ЗП.Заработная плата определяется исходя из планируемого рабочего времени и объема производства по тарифным ставкам, окладам или сдельным расценкам. Фонд заработной платы рабочих включает прямую (тарифную) заработную плату и все доплаты к ней. Прямая заработная плата состоит из суммы сдельных расценок, выплачиваемых рабочим-сдельщикам, и заработной платы рабочих-повременщиков, исчисляемой по тарифным ставкам.При планировании определяют фонд часовой заработной платы, фонд дневной заработной платы, фонд годовой (квартальной, месячной) заработной платы. Фонд заработной платы руководи т.е лей, специалистов и служащих (ФЗПрсс) определяется по должностным окладам путем умножения месячного оклада каждой группы работников на число месяцев в году и на число работников в группе.Управление системой льгот.Социальный пакет предлагает персоналу различные льготы, руководитель компании демонстрирует заботу о своих сотрудниках, их здоровье, отдыхе. Обязательный социальный пакет: ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата листов временнойнетрудоспособности (больничных), отчисления в пенсионный фонд, обязательное медицинское страхование (ОМС).Социальный пакет компании можно разделить на две части: базовый и дополнительный. К первой чаще всего относят дополнительное медицинское страхование, оплату транспортных расходов, бесплатное питание. Ко второй – оплату обучения, отдыха, предоставление кредитов, ссуд на личные нужды, покупку жилья.