30. Зміст поняття стратегічний менеджмент. Поняття стратегія, план, місія та стратегічні цілі організації.

Стратегі́чний ме́неджмент (стратегічне управління) — це процес оцінки зовнішнього середовища, формулювання організаційних цілей, ухвалення рішень, направлених на створення і утримання конкурентних переваг, здатних забезпечити бізнесу прибуток в довгостроковій перспективі.

Стратегічний менеджмент — це, перш за все безперервний процес, а не одноразове зусилля по розробці стабільного стратегічного плану.

Він починається з оцінки ситуації зовні і усередині компанії, вироблення можливих напрямів застосування сил компанії, вибору якнайкращою з виявлених альтернатив і розробки докладного тактичного плану, направленого на поетапне здійснення вибраної стратегії.

Здійснення вибраної стратегії вимагає постійного моніторингу змін навколишнього зовнішнього і внутрішнього середовища і відповідною даним змінам корекції самої стратегії.

Стратегія – детальний всебічний комплексний план, який забезпечує здійснення призначення організації та досягнення цілей. Завданням на цьому етапі є розробка комплексного стратегічного плану, який в свою чергу може складатися з окремих стратегічних планів, стратегічних програм, стратегічних проектів, спрямованих на досягнення окремих стратегічних цілей. Складовою стратегії також повинен бути план по організації стратегічного контролю, повинні бути встановлені показники і критерії оцінки вирішальних етапів реалізації стратегії.

Місія – якісна мета, задля якої існує оранізація у ринковій соціально-орієнтованій економіці. Місія тісно пов‘язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства.

Цілі організації – це конкретний кінцевий стан чи бажані результати, яких організація намагається досягнути. Призначення та цілі мають між собою таке ж співвідношення як і поняття "абстрактне" та "конкретне". Метою керівників є створення відповідно до призначення організації чіткої структури цілей, відносно якої можна вибудувати організаційний механізм по досягненню цих цілей. Структура цілей, що отримала назву "дерево цілей" має ієрархічний вигляд, на найвищому рівні якого знаходиться призначення організації. Для того, щоб цілі могли виконати свою організуючу, спрямовуючу, мобілізуючу роль, вони повинні відповідати певним вимогам:

цілі повинні бути конкретними і ясно зрозумілими для виконавців ;

цілі повинні бути такі, щоб їх можна було кількісно і/або якісно виміряти чи оцінити з метою встановлення контролю над виконанням;

цілі повинні бути реально досяжними (науково обґрунтованими);

цілі повинні мати конкретні терміни для їх досягнення.

При стратегічному управлінні оперують з довгостроковими цілями, що мають горизонт планування понад п'ять років.

31. Матриця фірми Артур де Літл (adl/lc).

Модель, запропонована Хофером і розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл», містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та конкурентну позицію. Як і в попередніх моделях, розміри круга відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні «життєвих цик­лів» окремих бізнес-напрямків у «портфелі» фірми.

В основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі чи бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-одиниця проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: провідна (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна чи слабка.

В принципі може бути шоста конкурентна позиція — нежиттєздатна, котра, однак, найчастіше не розглядається. Конкурентні позиції характеризуються в такий спосіб (табл. 4).

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п'яти конкурентних позицій дає в підсумку матрицю ADL розмірності 4х5, що доповнюється ретельно продуманим набором стратегічних рішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, котрі характеризують стадію життєвого циклу (вісь Y), і змінні, які визначають сильні сторони бізнесу і його відносний стан на ринку (вісь X). Таблиця 5 показує значення змінних, характерних для кожної стадії життєвого циклу галузі. Що стосується сильних сторін бізнесу, то вони визначаються такими показниками, як загальна конкурентноздатність бізнесу, відношення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійного обслуговування, вертикальної інтеграції, загальна ефективність виробництва.

Позиції бізнесу	Характеристика позиції
Провідна (домінуюча)	Тільки один представник галузі (якщо такий взагалі є) може займати дану позицію. Він встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів. Провідний бізнес має широкий вибір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазимонополії чи надійно захищеного технологічного лідерства
Сильна	Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має перед ними відповідні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1,5 рази більше частки найбільшого конкурента, але абсолютної переваги немає
Сприятлива (помітна)	Це, як правило, один з лідерів у слабко концентрованих галузях, де всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні і ніхто не займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, якщо в нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити свій стан
Міцна	Спеціалізація у вузькій чи відносно захищеній ринковій ніші (невелика частка ринку). Може довго зберігати такий стан, але практично немає шансів його поліпшити
Слабка	Слабкі сторони заважають бізнес-одиниці стати центром генерації прибутку. Слабкість може бути пов'язана із самим бізнесом (занадто малий його розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) чи з помилками в управлінні. Такий бізнес не може вижити самостійно
Нежит-тєздатна	Немає сильних сторін, і вони не можуть з'явитися в майбутньому. Продовжити таке існування або ліквідувати бізнес

Крім відображення конкретного стану бізнес-одиниці модель ADL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний портфель. Тоді у відповідному секторі матриці ставиться цифра, що показує внесок даного сектору у відповідний показник: це може бути частка обсягу продажу та активів бізнес-одиниці в обсягах продажу і активах корпорації. Сумарні значення по стовпцях і рядках матриці вказуються на полях. У цьому випадку про збалансованість портфеля можна судити по відносному розподілу фінансових індикаторів по осі Y (сумарне значення кожного ряду).

Процес стратегічного планування складається з трьох етапів.

1. Простий (природний) вибір. Стратегія бізнес-одиниці визначається виключно відповідно до її позиції на матриці АDL. При цьому сфера природного вибору охоплює кілька секторів матриці.

2. Специфічний вибір. Він визначається позицією бізнес-одиниці на матриці (наприклад, вибіркові інвестиції в ріст бізнес-одиниці).

3. Уточнені стратегії. На даному етапі фірма пропонує набір уточнених стратегій, що відповідають кожному специфічному вибору і сформульованих на основі показників господарських операцій. Пропонуються 24 такі стратегії (табл. 6). Цей етап є унікальним внеском фірми Arthur D. Little у методику стратегічного планування. Власне кажучи, вибір такої стратегії – це крок від стратегічного до оперативного планування.

Слід зазначити, що матриця фірми Arthur D. Little особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий, і де бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію. Важливо, що дана модель обмежена тільки тими стратегіями, у яких не починаються спроби змінити життєвий цикл галузі. Однак у реальному житті не виключена ситуація, коли зрілі ринки можуть перетворитися в зростаючі ( «пожвавлення» галузі, чи так зване «нове використання велосипеда»). Механічне наслідування моделі ADL не дозволяє врахувати такі можливі зміни. Крім того, структура конкуренції (фрагментарна чи концентрована) як функція стадії життєвого циклу може бути різною в різних галузях, у те час як відповідно до моделі ADL конкуренція фрагментарна на стадії народження. Схематичність даної моделі портфельного аналізу, як, утім, і всіх інших моделей, визначає необхідність творчого підходу до її використання.