4.5.1. Зарубежный опыт децентрализации бизнеса

В хозяйственной жизни США описанные выше изменения при­шлись на 50— 60-е годы, когда переход от централизованного руко­водства к расширению прав и ответственности «центров прибыли» и «Центров инвестиций» стал едва ли не всеобщим явлением.

Изменения в мировой экономике, обострение конкурентной борьбы выдвинули на первый план задачу повышения гибкости и маневреннос­ти производства, возможности оперативно реагировать на любые изме­нения, происходящие в рыночной среде, оттеснив собой проблемы рос­та эффективности производства. В этих условиях у крупных фирм появляется новая задача — правильно оценить оптимальный уровень вер­тикальной интеграции, по возможности ослабить его, предоставив хозяйственную самостоятельность своим структурным подразделениям.

Однако, как свидетельствует западный опыт, децентрализация биз­неса не принесет руководству желаемых результатов при отсутствии с его стороны предварительного маркетинга, т. е. деятельности по изу­чению рынка, управлению и регулированию производства, сбыта то­варов и услуг, ориентированной на удовлетворение потребностей и осу­ществляемой на основе информации о конъюнктуре рынка.

Еще в 70-е годы И. Ансофф выдвинул теорию [54], согласно которой интенсивное развитие бизнеса происходит при сочетании передовых тех­нологий производства с нуждами и потребностями заказчиков. Другими словами, рынок определяет потребности заказчиков, а технология про­изводства создает продукт, который эти потребности удовлетворяет.

Маркетинговые исследования являются основой для принятия реше­ний по управлению и регулированию положения товара на рынке. Они оказывают непосредственное влияние на внешний вид и цену продук­ции, параметры производства и сбыта (размер и место продаж, каналы сбыта, поставщики, посредники и т. д.).

Таким образом, при принятии решения о реструктуризации бизне­са необходимо определить основные направления исследований.

1. Анализ перспектив развития предприятия. При этом определя­ются границы, в пределах которых компания может конкурировать на рынке, устанавливаются все виды деятельности, т. е. структура бизнеса.

Согласно теории американского экономиста, специалиста по стратегическому управлению М.И. Портера существуют четыре конкури­рующих силы, влияющих на развитие бизнеса. Схема их взаимодей­ствия приведена на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Конкурентные силы, действующие на рынке

1. Поставщики. Организуя свою деятельность, компании нужно учи­тывать местонахождение своих поставщиков. Воздействие поставщиков на деятельность компании проявляется главным образом в ценах и каче­стве поставляемых товаров, в существующих условиях денежных расче­тов. В ряде случаев при высокой материалоемкости производства и ис­пользовании в производственном процессе скоропортящегося сырья производство должно располагаться вблизи местонахождения сырья.

Степень влияния этого фактора определяется следующими обсто­ятельствами:

• отсутствием заменителей поставляемых материалов;

• важностью данного ресурса для предприятия-покупателя;

• размерами поставщика (крупной фирме проще диктовать свои ус­ловия, чем мелкой);

• удельным весом покупателя в структуре продаж поставщика (если этот удельный вес невелик, поставщик может повысить цену или сни­зить качество, не опасаясь потерять поставщика).

2. Клиенты и покупатели. Этот фактор требует от предприятия постро­ения дистрибьюторской сети, минуя которую, нельзя выйти на рынок. Вли­яние клиентов и покупателей на деятельность компании заключается в необходимости снижения цен, повышения качества продукции (оказания услуг). Степень влияния данного фактора зависит от :

• размера покупателя (клиента);

• уровня его информированности;

• важности продукции для покупателя и т. д.

3. Заменители. Данный фактор учитывает появление на рынке но­вых видов продукции, вытесняющих традиционные, выполняющих аналогичные функции ранее существовавших товаров (например, сок и газированная вода). Появление товаров-заменителей обостряет ры­ночную борьбу. Тем не менее существует ряд мер, помогающих конку­рировать компании с товарами-заменителями:

• разработка новых моделей продукции;

• активная маркетинговая политика, включающая рекламу и дру­гие методы продвижения товара;

• ценовая конкуренция, направленная на снижение цен;

• предоставление покупателям (клиентам) дополнительных услуг и т.д.

4. Новые компании. Имеется в виду появление на рынке новых кон­курентов, никогда до этого не занимавшихся данным видом бизнеса. Конкуренция внутри отрасли обостряется при таких условиях, как:

• увеличение числа конкурентов;

• сезонный спрос на продукцию;

• наличие препятствий к снижению издержек;

• высокие выходные барьеры;

• развитость рынка, стабилизация или снижение объемов продаж всей отрасли.

Исследуя конкурентные силы, действующие на рынке, необходимо помнить о том, что технический прогресс в наше время может резко изменить расстановку этих сил.

2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизне­са. Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес. Они, например, могут определяться:

• потребностью в крупных единовременных капиталовложениях (связанных с необходимостью приобретения основных средств, разра­боткой и освоением новых технологий и т. п.), что особенно актуально для капиталоемких производств;

• ограниченностью доступа к ресурсам — актуально для материалоемких производств;

• необходимостью обладания патентами, лицензиями (имеет осо­бое значение для наукоемких производств) и т. д.

Выходные барьеры означают высокую или низкую возможность выйти из бизнеса. Нельзя просто закрыть завод на ключ и уехать: необходимо распродать оборудование, складские запасы и иное имущество, погасить обязательства. Так, торговая фирма имеет более низкий выходной барьер, чем крупное текстильное предприятие. Предположительна такая ситуа­ция, когда в сегменте рынка, занимаемом компанией, высоки входные и низки выходные барьеры. Это позволяет получать высокий маржиналь­ный доход при низком уровне риска. Обратная ситуация, характеризую­щаяся низкими входными и высокими выходными барьерами, напротив, означает получение низкого дохода при высоком уровне риска.

3. Анализ внутренней структуры бизнеса компании. Его резуль­татом станет разработка стратегии компании.

С точки зрения управленческого учета существует три вида стратегии:

1. Стратегия низких цен, конечной целью которой является мини­мизация цен на готовый продукт, предлагаемый заказчику. Поэтому все управленческие решения, принимаемые в рамках этой стратегии, на­правлены на минимизацию издержек.

2. Стратегия высоких цен (дифференциация) ориентирует компанию _на установление высоких цен. Принимаемые в рамках этой стратегии управленческие решения имеют целью удовлетворить особые, повы­шенные требования заказчика путем производства особо качественно­го или эксклюзивного продукта. Таким образом, акцент делается на ка­чество продукции.

3. Смешанная стратегия предполагает использование элементов пер­вых двух стратегий по отдельным группам товаров. Для каждой группы товаров определяется свободная ниша рынка, в соответствии с кото­рой выбирается первый или второй вариант стратегии.

Подобный анализ позволяет руководству выработать единую стра­тегию по всем видам бизнеса компании. Для этого прежде всего определяют географию каждого вида деятельности, заказчиков, поку­пателей — существующих и потенциальных. Наконец, обсуждают ме­сто компании на рынке: уровень цен, качество продукции в сравне­нии с конкурентами.

4. Оценка эффективности существующей организационной струк­туры компании. По поводу взаимосвязи управленческого учета и организационной структуры А. Белкауи (Belkaoui) в 1980 г. писал: «Определение элементов организационной структуры весьма суще­ственно для правильного функционирования системы управленческо­го учета, в свою очередь система управленческого учета представляет собой как бы внутреннюю систему отчетности для этой организа­ционной структуры, способствующую трансформации последней в бо­лее эффективную структуру»*.

* Belkaoui A. Conceptual Foundations of Management Accounting Addison-Wesley, 1980. P. 30.

Возможны различные варианты построения организационной структуры предприятия. Одна из них, наиболее популярная в странах с рыночной экономикой, рассмотрена ниже.

Концепция «стратегическая бизнес-единица» (СБЕ) (Separate Business Unit) предполагает разработку стратегии для отдельных единиц бизне­са. Данная концепция позволяет ответить на вопрос: каким является бизнес сегодня и каким мы хотим его видеть завтра?

Под стратегической бизнес-единицей понимается сегмент предпри­ятия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых оди­наковой группе заказчиков, и имеющий четко определенный круг кон­курентов.

Концепцию СБЕ разработал в 1970 г. президент американской ком­пании «Дженерал Электрик» Ф. Борш. К этому времени из компании, выпускающей электромоторы и осветительные приборы, она превратилась в монополиста по производству электронных и электротехни­ческих изделий. Сильно возросшие размеры, диверсификация, транс­национальная деятельность, широкий спектр технологий — вот непол­ный перечень проблем, возникших перед высшим руководством «Дженерал Электрик». В связи с этим было принято решение разбить деятельность компании на независимые, автономные единицы, кото­рые должны управляться как изолированные предприятия. Данные подразделения получили название СБЕ.

Главным менеджерам были предоставлены полная самостоятель­ность и независимость, а также все необходимые ресурсы для опреде­ления и успешного воплощения стратегии СБЕ.

По пути деления на самостоятельные бизнес-единицы прошел и дру­гой, известный всему миру, гигант электронной промышленности — не­мецкая фирма «Сименс», годовой оборот которой составлял 45 млрд долл. Она разделилась на 16 отдельных самостоятельных сегментов с годовым оборотом от 500 млн до 8 млрд долл. Во главе каждого из них стоял глав­ный управляющий и совет директоров. Главный управляющий самостоя­тельно решал практически все текущие финансово-хозяйственные вопро­сы. Лишь при необходимости потратить сумму, большую 10 млн долл., он должен был получить разрешение в штаб-квартире материнской фирмы.

Одна из таких фирм объединила все предприятия фирмы «Сименс», изготавливавшие оборудование для железнодорожного транспорта и метрополитена. Ранее это оборудование производилось на самых раз­ных предприятиях фирмы. Объединение их в единый бизнес-сегмент позволило лучше наладить связи с потребителями. В результате за три года своего существования продажи данного структурного подразде­ления возросли на 80%, что особенно поразительно, если учесть насы­щенность рынка подобной продукцией.

Предоставление самостоятельности СБЕ крупной фирмы технически обеспечивается возможностью отслеживания центральным аппаратом всех финансовых показателей их деятельности с помощью современной ЭВМ. Компьютерная техника также освобождает управляющих от трудоемкой работы по составлению ежемесячных финансовых отчетов. Если же в штаб-квартире возникают опасения какого-либо осложнения, то вызывают на связь управляющего и обсуждают с ним возникшую проблему.

Реализуя на практике концепцию СБЕ, крупные фирмы отказы­ваются сегодня от идеи централизации научно-исследовательских ра­бот. Так, на фирме «Джонсон энд Джонсон» в 166 независимых бизнес-единицах имеется 56 исследовательских лабораторий. Лишь в случае весьма близких по тематике исследований они проводятся совместно.

Большую работу по анализу существующей практики использования концепции СБЕ и обобщению ее результатов провела известная консалтинговая фирма Arthur D Little, Inc. (ADL). В ее трактовке СБЕ — это участок бизнеса с определенным рынком товаров (работ, услуг), для ко­торого можно выделить независимую стратегию. С целью выделения СБЕ ADL предлагает использовать набор признаков, базирующихся больше на внешних условиях рынка (каналы сбыта, положение на рын­ке, поведение заказчиков и конкурентов), а не на внутреннем разде­лении ресурсов (используемые предметы и средства производства, технологии и т.п.). По мнению ADL, сегмент бизнеса может рассматри­ваться в качестве СБЕ при выполнении следующих условий:

• этот участок бизнеса должен иметь одинаковых конкурентов и оди­наковых заказчиков;

• все виды продукции, выпускаемые данным сегментом бизнеса, должны быть в равной степени подвержены ценностным изменениям;

• внешние изменения должны одинаково влиять на качество всей продукции, производимой данным сегментом;

• в разных СБЕ не должно быть продуктов, которые способны за­менять друг друга при удовлетворении запросов заказчиков;

• сегмент может существовать как отдельный экономический субъект.

Таким образом, все виды продукции, принадлежащие к одной биз­нес-единице, везде сталкиваются с одинаковым набором конкурентов и подвергаются одинаковым качественным, ценовым и стилевым изме­нениям. СБЕ должна быть закрытой системой, способной существо­вать самостоятельно. К этому необходимо добавить:

• СБЕ в первую очередь нацелена на внешних партнеров, а не на обслуживание внутрихозяйственного оборота;

• менеджеры СБЕ должны иметь определенную независимость в принятии решений, что не исключает взаимодействия между раз­личными бизнес-единицами и совместного использования ресурсов.

Если эти условия соблюдены, то СБЕ становится центром прибыли, которая измеряется путем применения трансфертного ценообразования. Вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы:

1) СБЕ по существу является мини-предприятием, не обладающим юридической самостоятельностью;

2) СБЕ формируется на базе центров инвестиций (или прибыли), а результаты ее деятельности оцениваются путем применения транс­фертного ценообразования;

3) концепция СБЕ может быть реализована лишь на базе корректно Построенной системы сегментарного учета и отчетности.

Концепция СБЕ оказывает долговременное влияние на развитие Компании, ее организационную структуру, являясь одновременно ин­струментом стратегического планирования.