Глава 5. Бюджетирование и контроль затрат

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете по­нимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) — это план.

Планирование ~ особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Про­цесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без кон­троля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполне­ны в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятель­ности, нуждается в планировании и контроле.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансо­вой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необхо­димая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) — сроком до года — и перспективное (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3—5 лет, а в элект­роэнергетике и добывающих отраслях промышленности — и на более длительный период (20 лет).

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами уп­равления предприятием. При этом под управлением понимается про­цесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его це­лей в соответствии с намеченными планами.

5.1. Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, со­зданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план ц денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, кото­рая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельнос­ти и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления стано­вится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для орга­низации следующие преимущества.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает кон­тролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляю­щему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, со­здает объективную основу оценки результатов деятельности организа­ции в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к оши­бочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут вклю­чать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих по­казателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей пре­дыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет как средство координации работы различных подразде­лений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

4. Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами ответ­ственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится ана­лиз отклонений, о котором речь шла в гл. 3.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджет­ным циклом, который состоит из таких этапов, как:

• планирование, с участием руководителей всех центров ответствен­ности, деятельности организации в целом, а также ее структурных под­разделений;

• определение показателей, которые будут использоваться при оцен­ке этой деятельности;

• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

• корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;

• план прибылей и убытков;

• прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1) операционного бюджета — включающего план прибылей и убыт­ков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вло­жений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объек­та планирования, размера организации и степени квалификации раз­работчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точ­ной — определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

а) о доходах,

б) о расходах,

в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансиро­ваны;

2) разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимост­ных, так и натуральных;

3) составляться как для организации в целом, так и для ее подразде­лений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совмест­но с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по ме­сяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квар­тала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1) генеральный бюджет торговой организации;

2) генеральный бюджет производственного предприятия.