Библиографический список

Основной

Ильдеменов, С. В. Инновационный менеджмент / С. В. Ильде-менов, А. С. Ильдеменов, В. П. Воробьев.— М. : ИНФРА-М, 2002.— 206 с.

Инновационный менеджмент : учеб. для вузов / под ред. С. Д. Ильенковой.— М. : ЮНИТИ, 2000.— 327 с.

Потемкин, В. К. Инновационный менеджмент в кадровой работе : учеб. пособие / В. К. Потемкин, К. А. Прозоровская ; М-во образования Рос. Федерации, С.-Петерб. гос. ун-т эконо-мики и финансов.— СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та эконо-мики и финансов, 2003.— 101 с.

32

Уткин, Э. А. Инновации в управлении человеческими ре-сурсами предприятия: учеб.-практ. пособие / Э. А. Уткин, К. Т. Сатабаев, Р. К. Сатабаева.— М. : ТЕИС, 2002.— 304 с.

Дополнительный

Махов, Е. Н. Инновационная культура в кадровой сфере / Е. Н. Махов.— М. : Воскресенье, 2001.— 183 с.

Осипов, Ю. М. Основы инновационного менеджмента : учеб. пособие / Ю. М. Осипов ; М-во образования Рос. Федерации, Том. гос. ун-т систем упр. и радиоэлектроники.— Томск : Том. гос. ун-т систем упр. и радиоэлектроники, 2003.— 170 с.

Смирнов, Б. М. Кадровые нововведения в системе управ-ления персоналом / Б. М. Смирнов.— М. : Варяг, 1996.— 91 с.

Федосеев, В. Н. Проблемы кадрового менеджмента в рос-сийской промышленности / В. Н. Федосеев // Менеджмент в России и за рубежом.— 1999.— № 3.— С. 53–60.

Шебалкина, И. П. Формирование инновационной кадровой политики: роль личности / И. П. Шебалкина // Справочник по управлению персоналом.— 2000.— № 9.— С. 21–32.

33

Глава 3. Инновационное управление

ТРУДОМ

План:

37. Инновации в материальном и нематериальном стиму­лировании.

38. Управление инновационными изменениями.

3.1. Инновации в материальном и нематериальном стимулировании

Одним из новаторских решений в кадровом управлении может считаться современная система стимулирования персона­ла. Стимулирование персонала строится на двух основных пози­циях — материальном и нематериальном стимулировании²⁵. Oh [Инновационный менеджмент, организационно-управленчес­кие инновации, инновации в нематериальном стимулирова­нии труда.]

Материальное стимулирование — это направленные действия по предоставлению субъекту определенных материаль-ных ресурсов в обмен на повышение им производительности труда.

В системе материального стимулирования распределение дополнительных доходов играет важнейшую роль. Успешно действующие фирмы постоянно используют систему распреде-ления дополнительных доходов, поскольку ее применение при-носит выгоды как работодателям, так и работникам. Однако, в зависимости от цели и текущего положения организации систе-мы существенно отличаются. Главные достоинства системы рас-пределения дополнительных доходов состоят в том, что в ней

²⁵ Кадровой инновацией является не столько применение методов материаль-ного или нематериального стимулирования, сколько осмысленная комбина-ция данных методов относительно типа организации, количества сотрудни-ков, уровня организационного развития и т. д.

34

сочетаются материальное вознаграждение работников, их взаи-модействие, групповая работа, ориентация на достижение цели, на улучшение качества продукции и работы организации в це-лом. При этом организация и работники могут получить от вне-дрения такого рода кадровых инноваций следующее²⁶: Выгоды организации:

39. Повышение эффективности производства, сокращение издержек или увеличение выпуска продукции.

40. Увеличение степени отождествления работников с ис-торией своей компании, ее проблемами, целями и возможностями.

41. Большая активность в идентификации и решении воз-никающих производственных проблем.

42. Содействие в установлении связи между вознагражде-ниями и улучшением деятельности фирмы.

43. Улучшение взаимодействия и развитие отношений со-трудничества.

Выгоды работников:

44. Более длительная гарантия сохранения рабочих мест благодаря растущей эффективности производства.

45. Большее признание их вклада в развитие производства.

46. Улучшение коммуникаций, групповая работа, налажи-вание отношений сотрудничества.

47. Участие в распределении дополнительного дохода, получаемого благодаря росту эффективности производства.

5. Улучшение трудовых отношений. Основой современных систем распределения дополни-

тельных доходов являются следующие положения:

⎯ большинство планов предусматривают выплату пре-

мий в зависимости от улучшения результатов работы в прошед-

шем периоде. Принимаемый за основу период может быть ко-

ротким или продолжительным;

⎯ иные планы основываются на достижении опреде-

ленных установленных показателей деятельности; такой подход

²⁶ Управление эффективностью и качеством: Модульная программа: Пер. с англ. / Под ред. И. Прокопенко, К. Норта: В 2 ч.— Ч. II.— М.: Дело, 2001.— С. 73.

становится все более общепринятым.

35

⎯ на практике возможны также и комбинированные подходы. Например, в случаях, когда система премиальных вы-плат основана на прошлых и прогнозируемых показателях каче-ства продукции, снижении издержек производства (в некоторых организациях есть целые наборы показателей производительно-сти труда, разработаны схемы решения проблем качества про-дукции и контроля над издержками производства).

Системы распределения прибыли [Инновационный ме-неджмент, организационно-управленческие инновации, ин-новационное управление трудом, инновации в материальном стимулировании труда, премиальные системы; блок «фон-ды»] считаются наиболее развитыми, и к ним следует перехо-дить после того, как освоены более простые методы поощрений, и в идеале желательно использовать их комплексно. Особенно эффективны системы распределения прибыли в малых фирмах, с числом занятых менее 500 человек. Такая система вознаграждает работников за результаты, на которые они могут оказывать пря-мое воздействие. Хотя эти системы появилась впервые около 50 лет назад, наибольшее распространение они получили в по-следние годы. Так, около 26 % американских компаний исполь-зуют эту систему, причем около 75 % из них внедрили ее после 1980 г.²⁷

Задание 3.1.1. Опишите основные выгоды от внедрения систем распределения прибыли (дополнительных доходов). В чем, на ваш взгляд, их отличие от других форм материального стимулирования? Обоснуйте ответ.

При введении различных систем материального поощре-ния необходимо помнить, что система распределения доходов не должна быть ориентирована на краткосрочные результаты, дос-тижение легкого успеха или замену дополнительными доходами прибавок к заработной плате.

Также неплохие результаты дает применение методов сти-мулирования, основанных на добровольной инвестиционной ак-

²⁷ Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом: Обзор зарубежных источников: Монография.— М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998.— С. 178.

36

тивности работников. Примером такого рода может служить технология «рисковых бонусных фондов». [Инновационный менеджмент, организационно-управленческие инновации, инновационное управление трудом, инновации в материаль-ном стимулировании труда, рисковый бонусный фонд.]

Что касается классического метода материального стиму-лирования — премирования, то стоит отметить, что ему предше-ствует тщательный экономический анализ.

Премия — это мера поощрения за определенное (выгод-ное организации) поведение работников.

Определяющим фактором при решении вопроса о введе-нии системы премирования является оценка ее влияния на сни-жение издержек производства и увеличение массы прибыли. В ходе обоснования системы определяется круг премируемых, ко-личество и характер показателей (факторов) премирования, по-рядок их учета и оценки, размеры премий. Все это находит отра-жение в коллективном договоре или специальном положении о премировании, являющемся приложением к нему. Показатели, на основании которых выплачивается премия: объем реализации (абсолютная величина прироста по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными: пропорционально базовому окладу, по-ровну, пропорционально числу отработанных в течение рассмат-риваемого периода дней, с учетом стажа работы и т. д., в зависи-мости от того, что хочет поощрить организация: солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалифика-цию. При любом варианте распределения этот вид вознагражде-ния сможет достичь своей цели — соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами ком-пании, их ориентации на достижение стоящих перед организаци-ей задач при соблюдении двух условий: значимости размера воз-награждения для работника (не менее 10 % годового оклада) и понимании каждым работником того, за что он получает возна-

37

граждение и как определяется его размер. Многие компании, внедряющие подобные премиальные системы, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.

[^Вопросы материального стимулирования труда. Повышение эффективности труда персонала.]

Правила материального стимулирования — это опре­деленные обязательные условия, которым должна соответство­вать система материального стимулирования.

Классическим примером инновационных подходов к мате­риальному стимулированию являются системы премирования Дж. Н. Скэнлона, А. В. Раккера и «Импрошейр». При этом ши­рокой общественности о данных системах известно лишь в об­щих чертах, так как все они являются собственностью создателей (например, права на систему стимулирования «Импрошейр» принадлежат управленческому консультанту М. Фаину). Из дос­тупной информации известно следующее.

В системе Скэнлона основным мотивирующим материаль­ным фактором является распределение прибыли организации среди работников по специальной схеме, причем система Скэн­лона предусматривает, как было сказано выше, развитие рацио­нализаторского движения и построена на достаточно формализо­ванной схеме представления и рассмотрения рационализатор­ских предложений. Система вознаграждений за рационализатор­ские предложения охватывает только тех сотрудников, которые выдвигали различные предложения по улучшению деятельности фирмы — по повышению производительности труда, росту каче­ства выпускаемой продукции и снижению издержек производст­ва. Кстати, система Скэнлона впервые была внедрена в амери­канскую промышленность еще с середины 30-х годов. Несмотря на то, что результаты внедрения этой системы большей частью являются коммерческой тайной и широко не рекламируются, по «… оценкам американских специалистов, в настоящее время она действует почти на 1 тыс. фирм»²⁸.

Журавлев П. В. и др. Указ. соч.— С. 182.

38

Система Раккера является более сложной с точки зрения самих расчетов. Она основывается на расчете чистой продукции, точнее, ее средней за предшествующие 3–7 лет, и последующем вычислении «нормы Раккера», то есть доли чистой продукции, выплачиваемой работникам в виде заработной платы. Фактиче-ски она представляет собой чистую продукцию на каждый дол-лар заработной платы. Сами расчеты премий сходны с вычисле-ниями по системе Скэнлона за исключением некоторых частно-стей, к которым относится и то, что распределение прибыли рас-пространяется на всех работников, кроме руководства.

Система «Импрошейр» отличается от прочих систем рас-пределения прибыли несколькими моментами. Выгоды от по-вышения производительности труда измеряют не в денежном эквиваленте, а в рабочих часах. Учитываются как непосредст-венно, так и косвенно занятые в производстве работники. Обыч-но такая программа не рассчитана на административный персо-нал и руководство предприятия. В рамках программы оценивает-ся не только рост производительности, но и процент брака. При низком качестве, даже при наличии высокой производительно-сти, расчетные премиальные будут низкими и даже отрицатель-ными.

Задание 3.1.2. Какие факторы должны лежать в основе создания систем премирования? Обоснуйте ответ.

[Инновационный менеджмент, организационно-управленческие инновации, инновационное управление тру-дом, инновации в нематериальном стимулировании труда.]

Что касается инновационных методов нематериального стимулирования, то необходимо отметить, что они базируются на ряде принципов, к которым можно отнести следующие:

48. Развитие сопричастности и идентификации сотрудни-ков с организацией, ее ценностями и целями, что мотивирует ра-ботников на повышение эффективности труда.

49. Мотивирование через саму работу, использование внутренних стимулов интереса к ней, получение чувства удовле-творения от процесса работы, от возможности проявить свои

39

способности, собственные силы при принятии решений и вы-полнении производственных задач.

50. Поощрение достижений сотрудников, мотивирующее их к улучшению дальнейшей деятельности, желательно, чтобы это поощрение было разнообразным: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственно-сти и самостоятельности (внутренняя награда) и создание воз-можности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда).

51. Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффек-тивность деятельности персонала.

52. Ограничение отрицательных факторов, таких, как: не-справедливая система оплаты; плохие условия работы; неадек-ватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократи-ческие практики и др.

53. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут спра-виться с порученной работой, что причастны к ней, проявляли бы личную ответственность за ее результаты; ощущали ценность достигнутых результатов, конкретную их важность для кого-то. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и давать возможность добиться успеха.

54. Обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать способности, выразить себя в труде, в его резуль-татах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

55. Признание, которое может быть личным и публич-ным. Личное признание состоит в том, что особо отличившие-ся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персональ-но поздравляет администрация по случаю праздников и се-мейных дат.

40

Задание 3.1.3. Перечислите общие принципы нематери-ального стимулирования персонала. Какие из принципов вы считаете наиболее важными? Обоснуйте ответ.

На протяжении всей нашей жизни уровень мотивации под­вержен колебаниям. Причины этого различны. Известно, напри­мер, что одним из влиятельных факторов снижения трудовой мотивации является длительное пребывание человека в одной и той же должности. Трудности, сопровождающие при переходе от одного этапа служебной карьеры к другому, также отражаются на мотивации сотрудника.

[^Главный ресурс менеджера — человек. Инноваци­онный менеджмент в General Electric]

Нематериальное стимулирование — это направленные действия по психологическому воздействию на субъект или по созданию для него определенных психологически опосредован­ных условий, влекущих за собой повышение производительно­сти труда.

В рамках применения кадровых инноваций особую значи­мость имеет уровень развития мотивации профессионального самосовершенствования специалистов²⁹.

Мотивация профессионального самосовершенствова-ния специалиста — это направленность мотивационно-личностного процесса на профессиональное самосовершенство-вание субъекта.

Под развитием мотивации профессионального самосовер-шенствования специалистов следует понимать переход к слож-ной иерархической системе побуждений, к автономному мотиву самосовершенствования, превращению отдельных попыток в работе над собой в постоянно действующий процесс, образ мышления.

²⁹ Психология и педагогика: Учеб. пособие / Под ред. К. А. Абульхановой, Н. В. Васиной, А. Г. Лаптева, В. А. Сластенина.— М: Совершенство, 1998.— 320 с.

41

Основными направлениями эффективного влияния на про-цесс развития мотивации профессионального самосовершенст-вования специалистов являются следующие:

56. Формирование положительных мотивационных устано-вок на профессиональное самосовершенствование.

57. Формирование прочных знаний, умений и навыков в ра-боте по профессиональному самосовершенствованию.

58. Актуализация потребностей профессионального само-совершенствования у специалистов в процессе ведущей дея-тельности.

Одной из форм практической реализации обозначенного направления работы с персоналом может быть введение квали-фикационных паспортов для работников различных специально-стей, в которых должна быть представлена совокупность их профессионально значимых качеств, знаний, умений, навыков, профессиональных позиций, психологических качеств с указани-ем перспективы их развития и т. д.

Следующим направлением эффективного влияния на про-цесс развития мотивации профессионального самосовершенст-вования является формирование у специалистов прочных зна-ний, умений и навыков в работе по профессиональному самосо-вершенствованию.

При формировании навыков и умений профессионального самосовершенствования хорошо зарекомендовала себя система специфических конкретных влияний в ходе мотивационных тре-нинговых программ:

а) обучение способам поведения, типичным для специали- ста с высоким уровнем профессиональной компетентности, вы- сокоразвитыми профессионально значимыми качествами, высо- ким уровнем мотивации;

б) изучение конкретных примеров из своей повседневной жизни, а также из деятельности специалистов, обладающих вы- соким уровнем профессионального мастерства; попытки перево- плотиться в различных ситуациях профессиональной деятельно- сти; анализ этих примеров и действий;

в) изучение, апробация и последующий анализ основных методов эмоционально-волевой саморегуляции; объяснение ме- ханизмов взаимосвязи между использованием «резервных воз-

42

можностей» человека и эффективностью процесса профессио-нального самосовершенствования специалиста.

Третье направление развития мотивации самосовершенст-вования — актуализация потребностей профессионального само-совершенствования у специалистов в процессе ведущей деятель-ности. Основные требования, которым должны отвечать ситуа-ции самосовершенствования, следующие:

— наличие цели, задачи. Поставленная задача, которая психологически воспринимается специалистом как цель, являет- ся пусковым моментом функционирования процесса профессио- нального самосовершенствования;

— поставленная задача на оптимально допустимом уровне превышает уровень наличных возможностей специалиста (един- ство репродуктивного и творческого в характере и содержании производственных задач).

Важно, в интересах оптимизации процесса профессио-нального самосовершенствования, конкретного специалиста сравнивать не с другими специалистами, а прежде всего, с ним самим, его прежними результатами, оценивать его по индиви-дуальному вкладу в решение тех или иных производственных задач.

Многое также зависит от правильного определения того, что важно для конкретного человека, каковы его доминирующие мотивы, и уже в соответствии с этим применять тот или иной вид подкрепления. Тактика управляющего воздействия здесь сле-дующая: если руководитель хочет повлиять на профессиональ-ный рост личности, то он должен сделать его выгодным для дан-ного специалиста в соответствии с имеющимися у последнего мотивационными установками и способствовать существенному продвижению в конкретной реализации этих выгод.

Задание 3.1.4. Перечислите основные характеристики понятия «мотивация профессионального самосовершенство-вания специалиста». Каким образом мотивация профессио-нального самосовершенствования специалиста может влиять на эффективность труда работника? Обоснуйте ответ.

43