Библиографический список

Основной

Горелов, Н. А. Инновационное управление трудом : учеб. пособие / Н. А. Горелов, В. В. Синов ; С.-Петерб. гос. ун-т эко-номики и финансов.— СПб. : СПбГУЭФ, 2001.— 113 с.

Доронина, И. В. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособ. / И. В. Доронина, М. А. Бичеев.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 184 с.

Инновационный менеджмент : учеб. для студентов вузов / Л. Я. Аврашков и др. ; под ред В. А. Швандара, В. Я. Горфинкеля.— М. : Вуз. учеб. ; ВЗФЭИ, 2004.— 381 с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: учеб. по-собие / Ю. Д. Красовский.— 2-е изд., перераб. и доп.— М. : ЮНИТИ, 2003.— 511 с.

Дополнительный

Белозеров, С. М. Привязка кадровой стратегии к бизнес-стратегии организации : управление по персональным моде-лям // Справ. по упр. персоналом.— 2002.— № 8.— С. 31–34.

53

Большаков, А. С. Современный менеджмент: Теория и практика.— 2-е изд., испр. и доп. / А. С. Большаков, В. И. Михайлов.— СПб. : Питер, 2002.— 416 с.

Ваганов, П. И. Стратегические аспекты формирования и реализации управленческих инноваций : учеб. пособие / П. И. Ваганов ; М-во образования Рос. Федерации ; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов.— СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2004.— 135 с.

Ваганов, П. И. Управление организационными измене-ниями: основы инновационного управления и управленческих инноваций : учеб. пособие / П. И. Ваганов ; М-во образования Рос. Федерации ; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов.— СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2004.— 96 с.

Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персона-лом : Обзор зарубежных источников : монография / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев.— М. : Изд-во Рос. экон. акад. ; Екатеринбург : Деловая книга, 1998.— 232 с.

Инновационное управление трудом : межвуз. сб. науч. ст. / С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов ; под науч. ред. Н. А. Горелова, В. В. Синова.— СПб. : СПбГУЭФ, 2001.— 175 с.

54

Глава 4. Развитие новаторства

План:

73. Инновационный потенциал персонала как основа но-ваторства.

74. Методы стимулирования новаторства.

4.1. Инновационный потенциал персонала как основа новаторства

Наиболее важной частью инновационно-кадрового управ-ления является управление новаторством персонала организа-ции, которое заключается в раскрытии инновационного потен-циала работников, создании условий для выработки инноваци-онных предложений, генерирования новых идей, развития инно-вационный предприимчивости.

Инновационный потенциал персонала — это способ-ность персонала к обучению, профессиональному росту, выдви-жению новых конкурентоспособных идей, решению креативных задач, а также к принятию инновационных изменений.

При этом наиболее сложной проблемой представляется работа, связанная с раскрытием инновационного потенциала персонала. Общие правила исследования инновационного по-тенциала работников таковы³⁵:

1) дается описание системной нормативной модели со-стояния инновационного потенциала организации, то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требова-ния к состоянию потенциала по разным блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение дан-ной инновационной цели;

³⁵ Управление инновациями / В. Н. Гунин, В. П. Баранчеев, В. А. Устинов, С. Ю. Ляпина.— М.: ИНФРА-М, 1999.— С. 113–115.

55

75. устанавливается фактическое состояние инновацион-ного потенциала по всем блокам, компонентам, параметрам;

76. анализируется несогласованность нормативных и фак-тических значений параметров потенциала организации; выде-ляются сильные (с запасом или точно соответствующие норма-тивной модели) и слабые (несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;

77. составляется примерный перечень работ по инноваци-онному преобразованию организации (усилению слабых сторон).

Для непосредственного измерения инновационного по-тенциала работников В. Н. Гунин, В. П. Баранчеев, В. А. Устинов, С. Ю. Ляпина предлагают разрабатывать специ-альные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров, в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной шкале³⁶.

Наиболее известный метод для изучения инновационного потенциала работников разработал в 60-х годах ХХ в. извест-ный американский исследователь М. Киртон³⁷. Его метод осно-ван на теории стилей мышления человека. Сутью теории явля-ется положение о том, что стиль мышления, присущий каждому отдельному человеку, влияет на качество всей когнитивной опосредованной сферы человеческой психики и в особенности на креативные и новаторские проявления личности. М. Киртон утверждал, что стили мышления человека расположены между крайними точками созданной им шкалы (индекса) KAII (Kirton adaptation-innovation inventory). Крайние полюсы индекса уче-ный определил как адапторный и инноваторный индексные пределы. Таким образом, работники по стилю мышления нахо-дятся в рамках индекса KAII. Следует подчеркнуть, что в рам-ках индекса Киртона невозможно четко разделить всех работ-ников на инноваторов и адаптеров. В каждом работнике есть что-то от одного и другого, причем соотношение этих свойств у человека и отражает место его стиля мышления на шкале меж-ду предельными полюсами.

³⁶ Управление инновациями.— С. 116.

³⁷ Kirton M. Adaptors and innovators: styles of creativity and problem solving.— London; New York: Routledge, 1994.— 197 p.

56

При этом адапторы предпочитают стабильные и хорошо структурированные рабочие условия. Они стремятся работать, совершенствуя существующие методы и практику, предлагают такие способы выполнения работы, которые не разрушают су-ществующую ситуацию. Инноваторы, напротив, предпочитают неструктурированные и часто меняющиеся условия работы. Их подход базируется на творческом осмыслении проблем, и соот-ветственно в получении неожиданных и сначала с трудом вос-принимаемых решений.

Стиль мышления некоторых работников находится осо-бенно близко к одному или другому полюсу шкалы KAII. Таких людей назвают суперадапторами или суперинноваторами. Ос-новные характеристики суперадапторов и суперинноваторов приведены в табл. 3.

Характеристики крайних типов шкалы KAII (Kirton adaptation-innovation inventory)³⁸

Таблица 3

Характеристики суперадаптора Характеризуется точностью, надеж-ностью, конформизмом, методич-ностью, благоразумием. Ищет решение проблем проверен-ными и понятными путями.

Решает проблемы путем внесения улучшений и повышения эффек-тивности.

Редко нарушает правила, обеспечи-вает стабильность в группе. Изредка генерирует вполне уме-ренные безопасные идеи, ориен-тированные на постепенное во-площение.

Характеристики суперинноватора Мыслит неординарно, подходит к задачам с неожиданных пози-ций.

Ставит под сомнение базовые положения, включая общепри-нятые.

Решает задачи, заново определяя их или даже изменяя их условия. Часто бросает вызов правилам. Генерирует множество идей, в том числе таких, которые выгля-дят рискованными, неуместны-ми, неразумными.

³⁸ Адаптировано автором по: Управление развитием и изменением: BZR751.— Кн. 8: Необходимость развития и изменения / Подгот. Э. Фармером и др.— Жуковский: Линк, 1998.— С. 10.

57

Окончание табл. 3 Характеристики суперадаптора Характеристики суперинноватора

Предлагает решения, которые Предлагает решения, которые не вписываются в существующую вписываются в существующую парадигму и приемлемы для парадигму, не являются прием- большинства. лемыми для большинства, по

крайней мере становятся тако-выми не сразу.

Что касается инновационного потенциала организации в целом, то она понимается в следующем контексте.

Инновационный потенциал организации — это органи-зационная восприимчивость к нововведениям, которая является конечной производной инновационного потенциала работников организации и ее структурных характеристик.

При этом восприимчивость организации к нововведениям представляет собой следующую функцию:

В = f (Л, С, К),

где Л — личностно-психологические характеристики пер-сонала;

С — характеристики организационной структуры (струк-турные переменные);

К — характеристики внешнего окружения (контекстуаль-ные переменные).

Задание 4.1.1. Перечислите основные методы изучения инновационного потенциала работников. Можно ли применить эти методы в вашей организации? Обоснуйте ответ.

Важной психологической задачей, решаемой в ходе изуче-ния инновационного потенциала организации, является изучение факторов, поддерживающих новаторство.

К факторам, поддерживающим новаторство, относятся³⁹: ⎯ предоставление необходимой свободы при разработ-ке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;

Управление инновациями / В. Н. Гунин и др.— С. 148.

58

• ведение дискуссии и обмен идеями «без злобы и страха»;

• поддержание эффективных связей с коллегами, дру­гими подразделениями, вузами и внешними научными организа­циями;

• углубление взаимопонимания работников;

• поддержка стремления работников постоянно учить­ся и повышать квалификацию;

• сочетание в системе образования специальных зна­ний и многодисциплинарной подготовки;

• возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

• поощрение совмещения профессий;

• преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

• предоставление содержательной деловой информа­ции, даже если она негативная.

Иными словами, мы можем говорить о работе, направлен­ ной на формирование слоя не только профессиональных, но и творчески мыслящих работников, т. е. о работе по созданию элитных кадров. @ [Инновационный менеджмент, организационно-

управленческие инновации, инновационное управление тру­дом, развитие новаторства.]

Инновационно-кадровая элита — это работники, отли­чающиеся высокими интеллектуальными и профессиональными качествами, умеющими мыслить самостоятельно, с креативным мышлением и способностью к нестандартному решению органи­зационных задач.

Классифицируя инновационные кадры, можно говорить о следующих их типах⁴⁰.

1. «Антрепренер» — ключевая фигура инновационного управления. Это руководитель, поддерживающий и продвигаю-

⁴⁰ Классификация типов адаптирована автором по: Смирнов Б. М. Указ. соч.— С. 77–78; Управление инновациями / В. Н. Гунин и др.— С. 149–152.

59

щий новые идеи, способный к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера харак-терны и специфические личностные черты: интуиция, предан-ность идее, инициативность, способность идти на риск и преодо-левать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, дей-ствующей во внешней среде; координацию служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействию с субъектами внешней инновационной среды; рыночному продвижению нового продук-та: поиску и формулированию потребности в новых разработках и новой продукции.

78. «Интрапренер» — это специалист (или руководи-тель), ориентированный на внутренние инновационные задачи. Как правило, это руководитель группы, отличающийся повы-шенной творческой активностью.

79. «Генератор идей» — это сотрудник, обладающий способностью вырабатывать в короткие сроки большое количе-ство оригинальных предложений.

80. «Информационные привратники» ведут поиск сферы инноваций, обеспечивают постоянные коммуникации, аккумуля-цию научно-технической и рыночной информации и распростра-нение ее в организации, формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на ко-нечный результат.

81. «Деловые ангелы» — лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они, в отличие от рисковых фон-дов, не имеют накладных расходов.

82. «Вольный сотрудник» — статус сотрудника, являю-щегося новатором. Классический пример — вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на определен-ное количество времени. У него одна основная задача— генери-ровать идеи и предложения.

83. «Научно-технические привратники» или «информа-ционные звезды» относятся к категории ключевых специалистов и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние инфор-

60

мационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами других организаций. Такой сотрудник служит посредником между кол-легами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятель-ностью в мире в целом.

8. «Элитные инноваторы» — это, по существу, гени-альные специалисты, которые сочетают выдающиеся способно-сти с даром интуитивного предвидения. Таким образом, у такого специалиста есть предвидение и выдающиеся способности, по-зволяющее ему предметно увидеть принципиально новую цель поисков и найти уникальные средства ее достижения.

Задание 4.1.2. Перечислите основные типы инновацион-ного персонала. Какие типы вы считаете наиболее важными для современной организации? Обоснуйте ответ.

Очевидно, что процесс создания условий для выработки инновационных предложений строится с учетом того, чтобы соз-дать сотруднику, занятому в определенной организационной сфере, условия и возможности для представления своих идей по совершенствованию работы организации. Экономический эф-фект от введения системы поддержки новаторских предложений трудно переоценить. По мнению Дж. Харрингтона, экономиче-ский эффект от такой системы измеряется сотнями миллионов долларов⁴¹. Ф. Дж. Роджерс в своей книге «Путь успеха. Как ра-ботает корпорация IBM» также в превосходной степени описы-вает выгоды (причем как для организации, так и для новатора) от применения системы выдвижения предложений⁴².

⁴¹ Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях.— М.: Экономика, 1990.— С. 165–167.

⁴² Роджерс Ф. Д. Путь успеха. Как работает корпорация IBM: Пер. с англ.— СПб.: Азбука: Кн. клуб «Терра», 1997.— С. 53–54.

61