Управление конфликтной ситуацией
Структурные методы:
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ: разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. (уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.)
КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. цепь команд - установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ: направить усилия всех участников на достижение общей цели.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.
Межличностные стили разрешения конфликтов:
УКЛОНЕНИЕ: человек старается уйти от конфликта.
СГЛАЖИВАНИЕ: «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. В результате проблема останется, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».
ПРИНУЖДЕНИЕ. попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других; может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени; сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ: признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон; поиск наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
22. Основные теории руководства (теория Филдера, случайностей, Блейка-Мутона и др.)
Руководство – это процесс влияния на подчиненных, являюшийся способом заставить их работать для достижения единой цели.
Матрица Блейка-Мутона
1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Теория случайностей: утверждает, что поведение руководителя строится по-разному в каждой конкретной ситуации.
Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, менеджеры обычно с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления и прежде, чем решить какими должны быть действия — демократичными или автократичными — в той, или иной ситуации, необходимо рассмотреть три серии вопросов.
1) Вопросы личного характера. ( оценка своих собственных взглядов, наклонностей, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.)
2) Вопросы, касающиеся подчиненных. (оценка склонности членов своего коллектива к независимости, желание принимать на себя ответственность, интересы подчиненных и т.д.)
3) Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
Танненбаум и Шмидт скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум руководства. Он помогает менеджеру охватить весь спектр возможных вариантов выбора поведения, от абсолютно авторитарного руководства до полностью демократичного:
Авторитарный режим - это когда:
Лидер/менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, пользующимся полной поддержкой и пониманием.
Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказать свое мнение; имеют невысокую квалификацию (не всегда); осознают, что могут быть жертвами применения чрезвычайных полномочий; осознают, что являются членами группы «трудовые излишки»; практически не обладают независимостью; порой сами становятся последователями авторитарного режима либо сторонниками.
Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, поддержание ее осуществляется посредством строгого контроля. Уровень прибыли не очень высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия от злоупотребления данным стилем ведут к тому, что: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост практически исключен.
Демократический режим — это когда:
Лидер/менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.
Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; преимущественно являются средним классом; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т. д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.
Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные рамки для выполнения того или иного задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный или потенциальный риск здоровья очень низок. Широко используется коллективный труд.
Возможные последствия: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, зачастую теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны серьезные заминки при принятии решений.
Режим слабого, безынициативного руководства - это когда:
Лидер/менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, поскольку всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.
Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимаются на мятеж, забастовку; слабо организованы.
Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей деятельности. Нет структуры в организации. В основном существует только система самоконтроля. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.
Возможные последствия: дробление коллектива, изоляцию личности, непонимание, хаос, анархию. А также опасно отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководящего стержня.
Теория эффективности руководства Ф. Филдера
Фред Филдер известен как один из первых экспертов по управлению вставших решительно на позицию поддержки теории случайностей. Он считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если только этот стиль соответствует данной ситуации, что успех или эффективность данного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненным структуры производственных заданяй и уровня власти руководителя.
1 . Отношение руководителя и подчиненных: степень лояльности лидера к членам коллектива.
2. Структура производственных заданий: степень рутинности (простое и объемное) или нерутинности (сложное и уникальное) работы.
3. Уровень власти руководителя. Объем этой власти измеряется авторитетом. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот. Филдер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать в положительном смысле образ идеального руководителя.
Теория движения к цели Р. Хауса
Свое название эта теория получила на основе выводов о том, что преуспевающий лидер обязан выполнять три вида задач. Он должен, прежде всего, объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. Эта теория стоит на позиции сочетания различных стилей, призывает руководителей быть гибкими в своих действиях. Руководитель должен быть готов к выбору всегда. При этом возможны четыре ситуации.
1. В директивном стиле управления лидер ставит цели, определяет временные рамки, методы работы и стандарты выполнения тех или иных операций для своих подчиненных.
2. Отзывчивое руководство. Руководитель уделяет особое внимание подчиненным, доверяет им и уважает каждого.
3. При управлении, ориентированном на производственные достижения, руководитель рассчитывает средний уровень ежегодной модернизации производства, планирует его влияние на эффективность производства, особое внимание уделяет постоянному повышению качества выпускаемой продукции, ее привлекательности. Отзывчивость является главной чертой атмосферы на рабочих местах. За особые достижения установлено щедрое вознаграждение. В таких организациях все поставлено на службу производства, но не в ущерб людям.
4. Управление, основанное на участии, во главу угла ставит участие подчиненных в процессе принятия решений. Руководитель учитывает рекомендации, идеи и оценки, сделанные любым из членов коллектива до того, как принять решение.