13. Особенности адаптивных оргструктур (сетевая, многомерная, партисипативная и др.)
Существует 2 основных направления проектирования организационных структур:
1) механистическое направление – организация, которая будет строиться как машина, большая роль отводится процедурам, иерархичная, централизованная структура.
2) органистическое направление – децентрализация, линейным руководителям предоставляются большие полномочия, персонал привлекается к коллегиальному принятию решения.
Для адаптивных (гибких, органических) орг структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
Сетевая оргструктура: получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании.
Преимущества:
сетевые орг-ции представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов.
объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию.
сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации.
Недостатки:
особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям.
переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более “плоские” структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения.
существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает.
Многомерная оргструктура:
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:
обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.
Сущность многомерных организаций по Р.Акоффу:
1)каждое подразделение в многомерной структуре может быть организовано как и компания в целом
2) многомерные структуры применимы абсолютно к любому подразделению организации. Это дает возможность предоставления автономии подразделениям организации
Преимущества:
максимально благоприятные условия для делегирования полномочий;
к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности — получаемая прибыль,
автономность реорганизации отдельных подразделений.
подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений.
Недостатки:
сложность обеспечения своего подразделения необходимыми ресурсами;
достаточная дороговизна выполняемых работ из-за высокого профессионального уровня работников.
Партисипативная оргструктура:
Организации такого типа связаны прежде всего с проблемой человеческого фактора. То есть партисипативные организации или организации, построенные на участии работников в управлении, предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся их работы.
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:
• участие в принятии решений;
• участие в установлении целей;
• участие в решении проблем.
Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием.
Различается три степени участия:
• выдвижение предложений;
• выработка альтернативы;
• выбор окончательного решения.
Преимущества:
участие в управлении повышает качество принимаемых решений.
рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды.
участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей,
участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу
повышается мотивация деятельности
создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.
Недостатки:
индивидуальные цели расходятся с групповыми, поэтому невозможна выработка окончательного интегрированного решения.
в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур.
Эдхократические оргструктуры: Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добирается успеха. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками. Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума.
Ключевые моменты эдхократического дизайна:
работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, эффективной совместной работы;
высокая квалификация работников;
организационная структура имеет органическую направленность, преобладают неформальные и горизонтальные связи;
право принятия решений и власть основаны на экспертных оценках;
финансовый контроль осуществляется сверху;
право на большее вознаграждение имеют работники, отличающиеся высоким уровнем экспертных знаний, компетентностью и вкладом в общее дело.
В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одном к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ее работников) не ранжируются по уровням.