42.Методики реинжиниринга бизнес-процессов

• Устранение излишних или длинных потоков. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию - это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате реинжиниринга должна быть устранена.

• Устранение разрывов в бизнес-процессах. Реинжиниринг позволяет устранить "разрывы" и "узкие места" в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

• Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество..

• При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие - без них.

• Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени.

• Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг бизнес-процессов - интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну.

• Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако при этом требуются сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать трудовые задания воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

43.Мотивация творчества и нововведений.

Мотивация — это побуждение работников к активной трудовой деятельности

Для управления процессом мотивации любого коллектива требуется сложная система.

Первое правило мотивационного менеджмента: успешное мотивирование может быть только индивидуальным. Второе правило: не демотивируй. Это очень трудная задача, мотивация должна быть честной и естественной. Для решения проблем необходимо иметь: эффективную управленческую команду; точные нормы взаимоотношений между коллегами; единую концепцию ответственности руководителей и коллектива, направленную на достижение положительных результатов. Третье правило: если мы не можем отбирать людей и хотим сохранить свои кадры, то необходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников.

Внутренние мотивы творческой деятельности человека:

1. Реализация генетически заложенной в человеке поисковой потребности.

2. Инстинкт самосохранения, продолжения рода и выживания.

3. Удовлетворение первичных материальных потребностей (пища, кров, одежда и т.п.)

4. Удовлетворение первичных духовно-социальных потребностей (самоуважение, признание, любовь, самореализация и саморазвитие).

5. Корыстолюбие, властолюбие, карьеризм.

6. Лень, не желание тратить свою энергию, паразитизм.

Внешние мотивы творческой деятельности человека:

1. Удовлетворение потребности семьи, страны, человечества в своем сохранении и развитии.

2.Следование идеологии, культуре и мифам общества.

3. Чувство моды (стадности), желание быть не хуже других.

Как правило, перечисленные мотивы действуют одновременно, каждый в той или иной степени, но один из них, все же является доминирующим. Это определяется историческими и социальными условиями, в которых находится человек, его воспитанием, образованием и мировоззрением.

.Нововведения - это результат планируемой и скоординированной деятельности субъектов инновационного процесса: разработчиков, инвесторов, внедренческих фирм.

Организация нововведений, изменений может встретить значительное сопротивление со стороны коллектива. Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, слишком радикальны, неблагоприятно воздействуют на людей, особенно это касается имеющегося у них опыта, когда предыдущие перемены не привели к положительным результатам.

Существуют различные формы сопротивления изменениям - пассивное сопротивление, активное сопротивление.

Основные мотивы сопротивления преобразованиям подразделяются на группы - экономические мотивы, организационным мотивам, личностные мотивы, социально-политических мотивов сопротивления.

Практика показала, что для мотивации коллектива при организации нововведений необходимы следующие условия:

• создание "стартовой площадки" изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов организации о предстоящих изменениях;

• выявление групп, которые окажут сопротивление, и групп, на которые можно опереться;

• вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления; создание особой системы стимулирования для переходного периода; люди должны быть заинтересованы в переменах, иметь возможность извлечь из них личную выгоду; привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными "центрами власти" и широкими массами; проведение (при необходимости) переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными членами коллектива, неформальными лидерами, привлечение их на свою сторону; скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение несговорчивых, если по-другому невозможно добиться их согласия участвовать в преобразованиях, хотя это может привести к негативным последствиям.

44.ИНТЕГРАЦИЯ И ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ УЧАСТНИКОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА, ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРСОНАЛУ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА.

Дифференциация (Д) – процесс дробления орг-ции на разные составляющие – подразделения, отделы, подотделы, отдельные должности.

Интеграция (И) – образование устойчивых орг-ных связей.

Как правило, чем выше степень Д, тем > потребность в И. Четкая формальная Д орг-ных единиц, основанная на характере рабочих заданий или различиях в окр-щей среде, способствует росту производительности орг-ции в целом. В отличие от Д, кот. как процесс может носить периодический характер, т.е. время от времени занимать сознание менеджеров (кот. либо сами вносят изменения в орг-ную структуру, либо привлекают для этого консультантов), И носит постоянный характер и составляет одну из сущностных сторон упр-ния орг-цией. Вместе с тем именно для осуществления И в компаниях часто создаются специальные отделы, ответственные за объединение усилий отдельных орг-ных единиц. Процессы Д и И идут в любых орг-циях. Нельзя представить себе орг-цию, где отсутствовал один из этих процессов. Символом И является армия. Символом Д являются разные научные орг-ции, прежде всего, научно-исследовательские институты и научные школы.

Бизнес-орг-ция по интенсивности процессов Д и И находится где-то посредине между армией и НИИ. Она не должна быть настолько интегрирована, как армия, ибо в этом случае будет страдать возможность воплощения в ее деятельности творческого потенциала раб-ков. С другой стороны она не может быть такой "расхлябанной", как НИИ, т.к. в этом случае будет невозможно добиться четкого и быстрого выполнения повторяющихся, рутинных операций, от кот. зависит бизнес. Относительно процессов Д и И существуют две базовые закономерности. Первая из них гласит: чем сложнее окружение компании, тем выше Д. Сложность окружения компании в свою очередь подразумевает два аспекта: 1) многообразие - это кол-во эл-тов окружения и их отличие друг от друга. Оно повышает Д, 2)динамизм – кол-во изменений в окружении и их предсказуемость. В случае с предсказуемыми или спланированными изм-ми он увеличивает дробление орг-ного целого, в случае же с непредвиденными изм-ми он скорее ориентирует орг-ции на обладание самой простой структурой. Вторая закономерность, касающаяся процессов Д и И: чем интегрированней организация - тем она действует успешнее. Метод разовых приказов. Основным достоинством данного метода И явл. его адаптивность – решение всегда принимает чел., несущий всю полноту ответственности за положение в компании и способный оценить именно сегодняшнюю ситуацию. Метод долговременных инструкций. Здесь в основе решения лежит инструкция. Изменении структуры. Рук-тель в праве поменять структуру, чтобы устранить причины дискоординации. Приобщение к орг-ным целям. Этот метод подразумевает изм-ние мировоззрения людей, их отношения друг к другу, к орг-ции и работе в ней. Пути приобщения к орг-ным целям весьма многообразны. Наиболее операциональными являются участие персонала в прибылях орг-ции и пожизненный найм.