8) Наступательная инновационная стратегия фирмы

Стратегия наступления (наступательная стратегия) - предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если:

1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

2) компания собирается выпустить новый товар на рынок;

3) фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;

4) фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

«Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации».

«Наступательная стратегия — это прежде всего жесткая борьба с конкурентами с целью захвата доли рынка за счет слабейших соперников, сведение на нет ранее достигнутых преимуществ одного или нескольких соперников». Возможные наступательные действия состоят из: снижения цен, параллельной рекламы, представления новых свойств продукта для привлечения клиентуры конкурентов, и других действий. Наступательная стратегия ориентирует на завоевание ведущих позиций предприятия в определенных сферах деятельности.

«Наступательная стратегия — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.

Наступательная стратегия требует более высокой квалификации НИОКР и способности видеть рыночные перспективы тех или иных инноваций» Стратегия - с присущим ей высоким риском, высокой возможной окупаемостью, - требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро реализовывать их в продуктах. Наступательная стратегия предусматривает активное обновление производства за счет инноваций, нововведений, освоения и заполнения рыночной ниши.

«Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия базируется не на отдельной, разовой инновации, а на серии их. Она требует наибольших усилий руководства и средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей».

Оборонительная инновационная стратегия фирмы

«Оборонительная стратегия — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР»

Оборонительная стратегия — используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели заключается в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель — сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого двумя возможными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. «Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара. Как отмечалось, подобная стратегия перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста».

Вертикальная интеграция — в микроэкономике степень владения одним холдингом, инфраструктурой, бизнес-процессами, технологиями, компетенциями и т. д. в цепочке процессов производства товара или услуги (направление к поставщикам сырья — назад; направление к потребителям — вперёд). Вертикально интегрированные холдинги контролируются общим владельцем. Обычно каждая компания холдинга производит различный продукт или услугу для удовлетворения общих потребностей.

Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции

Целью стратегий для лидирующих организаций является со¬хранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер - организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций и имеет минимальную вероятность значительного снижения.

Стратегии, характерные для лидеров.

Перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита - нападение» или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при внедре¬нии новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров (туров) и т.д. В случаях, когда рыночная доля не достигает критического с точки зрения антимонопольного законодательства

значения, они прилагают значительные усилия, чтобы развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. При использовании данной стратегии может потребоваться:

•увеличение входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, повышения требований к качеству обслуживания, увеличения затрат на разработки;

• вывод на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с конкурентными;

Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла. Жизненный цикл товара: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад.

Жизненный цикл отрасли: 1) молодость (зарождение),2)рост, 3) замедление роста, 4) зрелость, 5) закат.

На стадии молодости не завершилось формирование закономерностей, по которых будет функционировать отрасль. Низкие барьеры входа. Параметры рынка емкость, темп роста, структура сегментов, могут быть определены экспертами. Экономия на эффектах масштаба недостигнута. Большею сложность представляет начальный этап организации, поставок комплектующих, а так же продажи продукции. На этом этапе задействовано лишь новаторская часть, которая составляет менее 20 % всех потребителей. Стоит две проблемы: получение доступа к необходимым ресурсам, определение механизмов формирования конкурентного преимущества.

Стадия роста. Конкурентная борьба ведется за величину рыночной доли. незначительное вмешивание и внутренние возмущения – значительное изменение параметров системы. Важная задача – адекватное планирования. организация должна спешить использовать благо эффектов масштаба, активно развивать сбытовую сеть, осваивать новые территории. На этой стадии возможно вхождение мощных конкурентов.

Стадия замедления роста. Снижение темпов прироста емкости отраслевого рынка, меняется характер конкуренции, акцент переносится на повышение качества продукции и обслуживания, ценовую политику.

Стадия зрелости. Резко усиливается конкуренция. Усложняются процессы привлечения новых клиентов. Конкуренция сосредоточена на переманивании конкурентов.

Стадия заката. Снижение спроса ужесточает конкуренцию, усложняются ее формы. Увеличивается конкурентная сила поставщиков, возрастает роль цены и качества. Усложнение процессов создания товарных инноваций усиливается международная конкуренция. На стадии заката организация проводит корректировку ранее применявшихся стратеги:

1) сужение номенклатуры произведенной продукции.

2) фокусирование внимания на технологических и организационных инновация.

3) фокусирование внимания на оптимизации издержек за счет лучших закупочных цен.

4) увеличение продаж уже существующим клиентам.

5) покупка организаций конкурентов по приемлемым ценам.

6) выход на международный рынок.