2) Организационные структуры

Организационная структура - документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Типологии организационных структур:

• иерархическая;

• линейная;

• линейно-штабная;

• функциональная;

• упрощённая матричная;

• сбалансированная матричная;

• усиленная матричная;

• проектная;

• процессная;

• дивизиональная.

3)Бюрократические и адаптивные организационные структуры

Бюрократия по теории Макса Вебера – некая нормативная модель, идеал к достижению которого должны стремится организации. Бюрократическая организационная структура, названная Максом Вебером рациональной, характеризуется: высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а таже подбора персонала по их деловым и профессиональным качествам.

Отрицательные характеристики бюрократических структур: преувеличена значимость стандартизированных правил, процедур и норм, что приводит к потере гибкости организации. В этих условиях сотрудники организации не могут эффективно реагировать на потребности клиентов и на изменение внешней среды. Появляются проблемы и во взаимодействиях внутри организации, однако бюрократ не может быть за это наказан, т.

к. он выполняет правила предписанные организацией.

При бюрократической организационной структуре не было возможности оперативно реагировать на изменяющуюся внешнюю среду, что могло привести к краху организации. Поэтому были разработаны адаптивные структуры, которые расширили возможность организации реагировать на происходящие изменения и введение новшеств. Первоначальным и простейшим вариантом бюрократической модели является функциональная организационная структура.

4. Функциональная организационная структура

Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Особенности функциональной структуры управления:

• Функциональная структура не получила распространения в практике управления.

• Может быть использована лишь в малом бизнесе

Преимущества

• Создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления.

• Требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

• Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки

• Требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений.

• Решение задач стратегического характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям.

• При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев.

• Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.

• Может быть организована по продукту, по потребителю или по региону.

5. Дивизиональная структура.

Структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Особенности дивизиональной структуры управления:

• Тенденция приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания.

• Особенно при формировании транснациональных компаний

Преимущества

• Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде.

• Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.

• Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки

• Рост иерархичности, вертикали управления.

• Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

• Дублирование работ для разных подразделений.

• Сложность управления.

• Трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.