23. Управленческий процесс: структура процесса перехода к рыночной экономике в рб

Этапы управления — это конкретные действия, входящие в управленческий процесс, в целях получения планируемого результата.

Мы будем ориентироваться на общую систему этапов:

1. сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки — диагноз;

2. научно обоснованное предсказание наиболее вероятного состояния, тенденций и особенностей развития объекта управления на период упреждения на основе выявления и правильной оценки устойчивых связей и зависимостей между его прошлым, настоящим и будущим — прогноз;

3. выработка и принятие управленческого решения;

4. разработка системы мер, направленных на достижение поставленной цели, — планирование;

5. своевременное доведение до исполнителей поставленных задач, правильный подбор и расстановка сил, мобилизация исполнителей на выполнение принятого решения — организация;

6. активация деятельности исполнителей — мотивация и стимулирование;

7. получение, обработка, анализ и систематизация сведений о ходе реализации заданий, проверка того, насколько организация дела и результаты исполнения соответствуют принятым решениям, — учет и контроль;

общий для 4-х последних этапов — обеспечение пропорционального и непрерывного функционирования всей системы управления путем установления текущих оптимальных связей между отдельными исполнителями — регулирование.

Беларусь предпочла эволюционный путь рыночных преобразований. Государство отказалось от масштабной приватизации государственных предприятий, сохранив над ними административный контроль.

Необходимость перехода от административно-командной экономики к современной рыночной была обусловлена нараставшей недееспособностью нетоварной экономики по мере исчерпания экстенсивных факторов экономического роста.

Главными направлениями формирования рыночной экономики в переходный период являются следующие.

1. Л и б е р а л и з а ц и я э к о н о м и к и — это система мер, направленных на отмену запретов и ограничений, а также государственного контроля во всех сферах хозяйственной жизни.2. Д е м о н о п о л и з а ц и я э к о н о м и к и и с о з д а н и е к о н к у р е н т н о й с р е д ы .3. И н с т и т у ц и о н а л ь н ы е п р е о б р а з о в а н и я.4. С т р у к т у р н ы е п р е о б р а з о в а н и я.5. Ф о р м и р о в а н и е а д е к в а т н о й р ы н о ч н о м у х о з я й с т в у с и с т е м ы с о ц и а л ь н о й з а щ и т ы н а с е л е н и я..

Завершение формирования этих основных элементов рыночной системы и означает окончание переходного периода.

24_Последствия управленческих решений, проблемы минимизации негатив­ных результатов.

Всякой самоуправляе­мой системе присущи 2 тенденции: тенденция к организации, обеспечиваемая деятельностью Sа упр-я, и тенденция к дезорганизации, обусловленная внеш­ними факторами - притоком в систему новых вещных и людских элементов, постановкой перед системой новых задач, различного ро­да случайными воздействиями, напр., неблагоприятным влия­нием природных сил. Преодоление противоречия между орга­низацией и дезорганизацией, состоянием порядка и факторами, на­рушающими, возмущающими этот порядок, и составляют сущность и содержание упр. труда по регулированию системы, по обеспечению дальнейшей успешной работы над реализацией УР. Регулирование в зависимости от возмущаю­щих воздействий м. б. экономическим, идеологическим (вос­питательным), техническим, технологическим.

В реализации УР исключительная роль играют контрольные действия. Контроль обеспечивает успешную реализацию реш., оптимизирует всю деят. коллектива, служит важным ср-вом воспитания работников, утверждения действен­ного стиля руководства, повыш. дисциплины и ответственно­сти. Функции контроля практически сопровождают все стадии ра­боты над УР.

Виды контроля:

1.Предварительны.

2.Текущий.

3.Заключительный.

4.Стратегический.

5.Оперативный.

6.Финансовый.

O-ты контроля: прибыль, издержки, объемы производства и продаж, ин­вестиции и эффективность их использования, обеспеченность фи­нансовыми ср-вами и финансовое состояние организации (плате­жеспособность и ликвидность).

По форме осуществления контроль:

Внутренний - система контроля организуется предприятием самостоятельно.

Внешний - это контроль со стороны внешник контрольных ор­ганов, вышестоящей организации, гос. органов.

Пр-сс реализации УР вклю­чает диагностику, формулировку ограничений и критериев оценки, определение альтернатив, окончательный выбор. Рассматриваются факторы, влияющие на пр-сс принятия УР: личностные оценки руководителя; среда принятия реш. (определенность, риск, неопределенность); время и изменяющаяся среда; информационные ограничения.

25. Социально-функциональная структура коллектива (организации) как объект познания.Социальная структура коллектива:

Функц-производственная (разделение по функц. группам); профессионально-квалификационная (разделение по уровню квалификации, образования, стажу); демографическая (по возрасту, полу); национальная (по национальности); социально-психологическая (по общности интересов, увлечений, ценностных ориентаций).

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия-это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Функциональная структура управления: руководитель; функциональные органы управления (функциональные руководители); исполнители.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.