10. Особенности целеполагания в стратегическом планировании.

Главная особенность целеполагания: В стратегическом планировании предусматривается формулирование миссии организации и страт.целей компании.

Требования к формулировке миссии:

1. Миссия должна быть осуществимой

2. Миссия должна характеризовать только данную компанию.

3. Миссия должна основываться на специфических особенностях организации.

4. Миссия должна быть вдохновляющей, запоминающейся, вызывать эмоциональный отклик.

5. Миссия должна выражаться в удобной для восприятия форме.

Миссия может быть сформулирована в 3 вариантах:

1. Сверхкраткий текст (1 предложение)

2. Краткий текст (2-3 предложения)

3. Полный текст (1-3 страницы)

Цели – ориентиры развития организации, желаемый результат, которого стремится добиться фирма. Цели структурируются по:

1. Временному горизонту (кратко, средне и долгосрочные)

2. Функциональной деятельности (цели произв-ва, финн.менеджмента, персонала, маркетинга, НИОКР)

3. Внутреннему содержанию – экономические и неэкономические

4. По измеримости – качественные и количественные

Цели удовлетворяют SMART-принципу, если они конкретные, достижимые, измеримые, реалистичные, определённые во времени.

Различие между целью и миссией

Критерий	Миссия	Цель
Временной период	Не имеет временных границ и не зависит от текущего состояния организации	Всегда определены сроки достижения
Направленность информации	Ориентирована и на внешнюю, и на внутреннюю среду организации	Имеет внутреннюю ориентацию и как правило направлена на улучшение использования внутренних резервов
Особенности формулировки	Выражается в общих терминах	Конкретное выражение результатов деятельности
Измеримость	Преобладают качественные характеристики	Преобладают количественные характеристики

Миссия формулируется на уровне стратегического плана, на других уровнях – нет. Видение – объединяет миссию и стратегические цели. И миссия, и стратегическое планирование – находятся в компетенции топ-менеджеров.

11. Анализ среды хозяйствования и инструменты стратегического анализа деятельности компании.

Среда хозяйствования – совокупность активных субъектов, действующих за пределами компании и влияющих на неё. Среда фирмы складывается из макро и микросреды. Макросреда не поддаётся контролю организации, микросреда находится в пределах воздействия организации.

Факторы макросреды: демографические, экономические, природные, экологические, культурные, научно-технические, политические, правовые.

Элементы микросреды: конкуренты, партнёры, клиенты.

Применяют следующие методы проведения стратегического анализа:

1. Управленческий анализ (управленческое обследование)

2. Портфельный анализ (матричное позиционирование)

3. SWOT-анализ

Управленческий анализ – комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон. Управленческий анализ включает оценку всех элементов организации: финансы, маркетинг, персонал, логистика, менеджмент, производство. Для этого используется: ситуационный анализ, кабинетные исследования, наблюдения и опросы работников предприятия по всем возможным методикам, мозговой штурм, конференции и другие методы коллективной работы, экспертные методы, математические методы и прочее. Имея внутреннюю направленность, управленческий анализ ориентирован на требования внешней среды.

Портфельный анализ разрабатывается специалистами консалтинговых групп. Портфельный анализ компании включает в себя использование так называемых классических схем для анализа портфеля компании. При этом портфель компании рассматривался как набор товаров или услуг, выпускаемых компанией или как совокупность крупных подразделений фирмы. Стратегическая бизнес-единица в данном случае – это товар, либо подразделение, либо сфера бизнеса. Родоначальник этого вида анализа – бостонская консалтинговая группа (BKG), инструмент анализа – 4-х секторная матрица (звёзды, дойные коровы, трудные дети, побитые собаки).

Звёзды необходимо инвестировать, у дойных коров необходимо поддерживать качество, побитых собак нужно уводить с рынка с наименьшими потерями. Основной вывод – у компании должен быть сбалансированный портфель бизнес-единиц, поскольку преобладание стареющих товаров грозит спадом. Избыток новых бизнес-единиц приводит к финансовым затруднениям.

Преимущества портфельного метода:

1. Матрица даёт простую наглядную картину сравнительной силы каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле

2. Поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения бизнеса

Тем не менее на практике возникают проблемы с применением данной матрицы. В тех случаях, когда области деятельности недостаточно сконцентрированы, или конкуренция определяется техническими новшествами, или рыночная доля не имеет особого значения – использование матрицы БКГ нецелесообразно.