2. Стандарты управления: mps, sic, bom.

Первым стандартом управления бизнесом был MPS (master planning scheduling). Суть этого метода заключается в том, что вначале составляется план продаж, в котором указывается объем спроса на продукцию компании с разбивкой как по периодам, так и по срокам. Укрупненный план продаж в этом случае составляется на основе маркетинговых данных, после чего план разбивается по периодам. В соответствие с этим планом формируется план закупок и производства для обеспечения спроса. Но у этого стандарта есть очень серьезные недостатки – он не учитывает динамики спроса и мало пригоден для планирования производства на крупных предприятиях с развитой номенклатурой как продукции, так и необходимых производственных материалов.

Следовательно, нужно прогнозировать спрос на длительное время вперед, учитывать длительность (а часто и сезон) производства и потребности в складских площадях. При этом объем заказа тоже часто не может быть выражен в произвольных цифрах. Это проблемы крупного опта. Но и мелкооптовая, и розничная продажи не статичны. Есть различия в потребности многих товаров, так, например, есть товары повседневного, регулярного спроса, но в то же время существуют и товары с абсолютно непредсказуемым спросом. Модель MPS не учитывает таких колебаний спроса. В ответ на это компании приходится держать достаточно крупные запасы 16 любых товаров. В результате возникает «страховой запас» («Safety stock») в размере, например, суточной потребности (широко используется это понятие и в производстве с целью гарантировать ритмичный производственный процесс; кроме того, оно может быть использовано для обеспечения потребностей замены вышедшей из строя и предъявленной к гарантийному ремонту техники в торговле и во многих других случаях). Изучение динамики запасов производилось с использованием статистических методов (отсюда «статистическое управление запасами» - «statistical inventory control» - SIC). Появляются два ключевых понятия в управлении производством: «точка перезаказа» и «уровень пополнения». Точка «перезаказа» (reorder point) определяет уровень складских запасов при снижении планового запаса, ниже которого необходимо спланировать заказ поставщику.

Уровень пополнения (запаса товара на складе) есть то количество товара, выше которого не рекомендуется повышать уровень складского запаса конкретного товара.

У этой системы есть одно важное преимущество – она способна учитывать не только необходимые сроки, к которым необходимо предоставить товар. Она способна планировать и сроки доставки товара, учитывая характеристики поставщиков. Именно характеристики поставщиков и являются основой для выставления точки перезаказа и уровень пополнения.

На практике это выглядит следующем образом – если поставщик надежный, то точка перезаказа устанавливается на минимальное значение:

товара на складе должно хватить до поступления новой партии. Уровень пополнения (то есть запасы на следующий период) устанавливается в таком случае на наиболее целесообразной отметке – то есть достигается оптимум в соотношении издержек обслуживания заказа и стоимости хранения. Для этого используются стандартные методы управления запасами (например, классическая формула Вильсона – см. любой учебник по логистике). Кроме того, система, основанная на данной методологии, способна учитывать сезонные и прочие статистические колебания. Для этого в современные компьютерные системы (а данную методологию можно реализовать и вручную!) оснащаются мощными статистическими компонентами для оценки колебаний спроса. Данная модель выглядит вполне удачно, если потребность в конкретных видах товаров четко определена и нет необходимости планировать производственные ресурсы предприятия. Неопределенность возникает при производстве сложных объектов. Так, например, спланировать спрос на ресурсы при производстве самолета не представляется возможным. Используя методологию SIC, мы должны были, прежде всего, понять, сколько деталей в самолете, закупить их к началу производства, а потом забирать его со склада. Но это влечет за собой повышение расходов на складирование, подчас очень существенное. Чтобы избежать такой ситуации, придумали очень оригинальное и простое решение – четко расписать структуру производимого объекта. Имея такую структуру, можно легко подсчитать необходимое количество ресурсов на каждом этапе производства. Эта структура получила название Bill of Material (BOM) – список компонентов или материальных ценностей. Он представляет собой древовидную структуру изделия, производимого предприятием вплоть до мельчайшей единицы заказа.

То есть BOM – это перечень сырья, материалов и комплектующих, необходимых для производства конечного изделия, с указанием нормативов по их использованию, иерархическое описание структуры конечного изделия В качестве примера можно привести компьютер. Для фирмы сборщика BOM выглядит следующим образом (рис. 1.1). Список всех необходимых производственных элементов хранится в так называемом Item Master (IM) – списке всех необходимых номенклатурных единиц предприятия, в том числе и промежуточные производственные единицы. В этом списке хранятся все характеристики номенклатуры, включая общие физические параметры (единицы хранения, объем, вес, единицы измерения), параметры, регулирующие закупку (время закупки, требуемые характеристики поставщиков), параметры отгрузки, аналитика планирования (все необходимые параметры для каждого вида планирования), стоимостные характеристики. IM служит источником единиц для BOM.