10. Анализ и реорганизация деятельности предприятия. Методика bsp. Подход tqm/cpi. Bpr – реинжиниринг по Хаммеру и Чампи.

Реорганизация деятельности преследует, как правило, цель повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

МЕТОДИКА BSP

В настоящее время популярной методикой реорганизации деятельности предприятия является методика BSP.

Методика BSP – подход, помогающий предприятию определить плансоздания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности. Поскольку информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры предприятия. BSP основывается на нисходящем анализе информационных объектов и регламентирует 13 этапов выполнения работ. Особенностью подхода является выделение трех организационных этапов, обеспечивающих так называемый «запуск» проекта, а именно:

Этап 1. Получение поддержки руководства предприятия.

Этап 2. Подготовка к анализу.

Этап 3. Проведение стартового совещания.

На этапе 4 формируется перечень основной деятельности предприятия и содержащихся в ней бизнес-процессов и дается их краткое описание.

На этапе 5 выявляются основные классы данных (логически связанные категории данных). Например, такими классами являются: Сотрудники, Ремонты, Технологический транспорт и т.д.

В итоге выполнения этапов 4 и 5 формируется матрица связей.

На этапе 6 осуществляется анализ существующих на предприятии деловых и системных взаимодействий. По аналогии с этапом 5 строятся четыре матрицы, демонстрирующие использование существующих и планируемых информационных подсистем:

- матрица "руководители - процессы", демонстрирующая основные обязанности руководителей, степень их вовлеченности в основные бизнеспроцессы предприятия;

- матрица "информационные системы - руководители", показывающая какими системами (существующими или планируемыми) пользуются руководители;

- матрица "информационные системы - процессы", демонстрирующая как системы соотносятся с бизнес-процессами предприятия;

- матрица "информационные системы - файлы данных", показывающая, какие файлы данных и какими системами используются.

На этапе 7 решаются следующие задачи:

- уточнение матриц;

- определение и оценка необходимой руководству информации;

- определение приоритетов потребностей;

- определение текущих задач;

- привлечение на свою сторону руководства.

Далее все проблемы разделяются на три вида:

- проблемы, не относящиеся к автоматизации и не затрагивающие информационные системы;

- проблемы, связанные с существующими информационными системами;

- проблемы, связанные с будущими системами.

Проблемы первого вида передаются руководству предприятия для принятия соответствующих решений. Оставшиеся проблемы сортируются по бизнес-процессам.

На этапе 9 традиционными методами осуществляется проектирование архитектуры информационной системы.

Этап 10 определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов.

Этап 11 определяет планирование модификаций информационной системы в связи с постоянным процессом появления новых требований к такой системе.

Наконец, этапы 12 и 13 заключаются в выработке рекомендаций и планов и формировании отчетности по проведенным работам. Анализ и реорганизация деятельности предприятия производится на основе построенных матриц и выявленных проблем (естественно, эти матрицы детализируются до уровня бизнес-функций), основные изменения осуществляются с целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему.

ПОДХОД TQM/CPI

Подход CPI (Continuous Process Improvement) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине века. Самый впечатляющий результат его применения - подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до современного опережающего многие страны уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, например, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддерживающих CPI.

CPI (Continuous Process Improvement) – философия и набор процедур постоянного мониторинга и анализа составного процесса, с использованием техники SPC и других, для выявления слабых мест, возможностей для улучшения и систематического применения этих улучшений. В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом [1-2] было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления качеством и применимых для предприятий произвольных типов и различных масштабов. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее они являются основой трансформации промышленности Японии и США.

BPR – РЕИНЖИНИРИНГ ПО ХАММЕРУ И ЧАМПИ

Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг (BPR, business process reingineering) как фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость. При этом используются следующие положения:

1) Несколько работ объединяются в одну.

2) Исполнителям делегируется право по принятию решений.

3) Этапы процесса выполняются в естественном порядке.

4) Реализуются различные версии процесса.

5) Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за границы организационных структур).

6) Снижаются доли работ по проверке и контролю.

7) Минимизируется количество согласований.

8) Ответственный менеджер является единственной точкой контакта с клиентом процесса.

9) Используются и централизованные и децентрализованные операции.