75. Культура управленческого труда. Стили управления.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в её основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером: а) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм; б) моральные нормы - нормы, которые регулируют поведение руководителя в такой важной области, как нравственность и мораль; в) организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые и используемые в любой организации; г) экономические нормы

- регулируют экономическую деятельность организации.

Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.

76. Стимулирование и мотивация деятельности работников.

Мотивация, в организационном контексте — это процесс, с помо­щью которого люди побуждают других людей работать для дости­жения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные же­лания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все рав­но ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ до­стижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физичес­ким трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все потому что уверены, что эти негативные ас­пекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они полу­чают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

Некоторые руководители превратно истолковывают крайне личностную природу мотивационного процесса. Они уверены, что их дейст­вия по постановке целей, управлению компанией, выполнению различ­ных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься подчинёнными как достойный пример, и будут вдохновлять их на ра­боту, отвечающую ожиданиям руководства. В коротком периоде может оказаться, что такое поведение руководства и является ключом к мотивации. Но вскоре менеджеры замечают, что их подчиненным не хвата­ет вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимо­го минимума. Как заметил один разочарованный в работе своих подчи­ненных менеджер: «Они делают не то, чего мы от них ждем, а то, за чем мы постоянно наблюдаем!».

Чего не мог понять этот, да и многие другие менеджеры, так это того, что отсутствие энтузиазма в работе чаще всего наблюдается там, где имеется недостаток личного интереса в работе. Рабочие хотят иметь чувство «партнерства» с компанией и с ее руководством. Им нужно понимать, как их личный успех связан с успехом компании, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают и работу, найдет отражение в той на­граде, которую они получат от фирмы. Кроме этого, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность.

Модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Эти потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемому или неосязае­мому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, большой офис и лич­ная машина. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможности личного роста и т. д.