- •1. Теоретические основы стратегического планирования
- •1.1. Теория стратегического управления
- •1.1.1. Введение
- •1.1.2. Основные понятия
- •1.1.3. Модели стратегического управления
- •1.1.4. Многоуровневое стратегическое управление
- •1.1.5. Бизнес-область
- •1.2. Сущность стратегического планирования
- •1.2.1. Традиционная концепция
- •1.2.2. Ревизия сущности стратегического планирования на бизнес-уровне
- •1.2.3. Бизнес-идея вместо миссии
- •1.3. Методологические основы анализа бизнес-идеи
- •1.3.1. Изучение потребностей
- •1.3.2. Определение границ бизнес-областей
- •1.3.3. Уточнение бизнес-областей с учетом предпринимательского риска
- •1.3.4. Формулирование бизнес-идеи
- •2. Стратегическое планирование на уровне корпорации
- •2.1. Сравнение темпов роста и доли рынка: модель bcg
- •2.1.1. Введение
- •2.1.2. Структура модели bcg
- •2.1.3. Сильные и слабые стороны модели bcg
- •2.1.4. Ограниченность модели bcg
- •2.2. Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности: модель ge/McKinsey
- •2.2.1. Введение
- •2.2.2. Структура модели ge/McKinsey
- •2.2.3. Сильные и слабые стороны модели ge/McKinsey
- •2.2.4. Вариации модели ge/McKinsey
- •2.3. Сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособности: модель Shell/dpm
- •2.3.1. Введение
- •2.3.2. Структура модели Shell/dpm
- •2.3.3. Сильные и слабые стороны модели Shell/dpm
- •2.4. Анализ эволюции рынка: модель Hofer / Schendel
- •2.4.1. Введение
- •2.4.2. Структура модели Hofer/Schendel
- •2.4.3. Сильные и слабые стороны модели Hofer/Schendel
- •2.5. Анализ жизненного цикла отрасли: модель adl/lc
- •2.5.1. Введение
- •2.5.2. Структура модели adl/lc
- •Заметная /старость
- •2.5.3. Сильные и слабые стороны модели adl/lc
- •3. Стратегическое планирование на бизнес-уровне
- •3.1. Определение стратегических позиций бизнеса
- •3.1.1. Стратегические условия
- •1. «Рыночные условия бизнес-идеи» являются функцией от переменны принимающих следующие значения:
- •2. «Отраслевые условия бизнес-идеи» являются функцией от переменных, принимающих следующие значения:
- •3. «Макроусловия бизнес-идеи» представляют из себя функцию от переменых, принимающих следующие значения:
- •4. «Микроусловия бизнес-идеи» представляют из себя функцию от переменных, принимающих следующие значения:
- •3.1.2. Координаты стратегических позиций
- •Функции принадлежности
- •Характеристика областей стратегических позиций Агрессивные позиции
- •Консервативные позиции
- •Оборонительные позиции
- •Конкурентные позиции
- •3.2. Аудит стратегических условий
- •3.2.1. Вопросы для аудита
- •3.2.2. Модель классификации ответов
- •3.2.3. Автоматизация процедуры классификации ответов
- •3.2.4. Пример анализа стратегических условий и позиций консалтинговой фирмы
- •Микроусловия
- •Условия рынка
- •Отраслевые условия
- •3.3. Стратегические альтернативы
- •3.3.1. Стратегические целевые установки
- •3.3.2. Организационные стратегии
- •Виды организационных стратегий развития бизнеса
Оборонительные позиции
«Банкрот» Компания, функционирующая в сугубо неблагоприятных условиях макросреды, характеризуется полным отсутствием стратегического потенциала. Бизнес, осуществляемый компанией, не имеет никаких конкурентных преимуществ, и ведется в одной из самых непривлекательных отраслей.
«Живой Компания, обладающая низким конкурентным статусом, ведет свой бизнес
труп» в непривлекательной отрасли. Вся деятельность компании полностью определяется неблагоприятным климатом макросреды, т.к. стратегический потенциал компании, способный противостоять его воздействию, отсутствует.
«Обломов» Деятельность компании ведется или не в той отрасли, которая достаточно
привлекательна, или компания характеризуется низкими конкурентными преимуществами по сравнению с другими представителями этой отрасли. Стратегический потенциал компании минимален, макроусловия осуществления бизнеса абсолютно неблагоприятны.
«Сухой лист» Бизнес ведется в одной из самых непривлекательных отраслей, у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества. В связи с тем, что стратегический потенциал компании не способен противостоять негативным факторам макросреды, ее деятельность находится в основном под воздействием этих факторов.
«Флюгер» Решающее воздействие на функционирование компании оказывает неблагоприятная макросреда и изменения, происходящие в ней. Стратегический потенциал компании очень низок. Деятельность компании, обладающей низким конкурентным статусом, ведется в малопривлекательной отрасли.
«Коробочка» Стратегический потенциал компании очень мал и не способен
нейтрализовать воздействие неблагоприятных макроусловий. Кроме того,
отрасль, в которой функционирует компания, недостаточно
привлекательна, или не достигнуты необходимые конкурентные
преимущества.
«Колхозник» Конкурентные преимущества компании, ведущей свой бизнес в очень непривлекательной отрасли, отсутствуют. Стратегический потенциал не позволяет компании полностью нейтрализовать негативное воздействие макроусловий.
«Цыган» Компания, функционирующая в малопривлекательной отрасли,
характеризуется низкими конкурентными преимуществами. Воздействие
макросреды значительно и не перекрывается стратегическим потенциалом
компании.
«Дойная Стратегический потенциал компании не позволяет полностью
корова» контролировать макроусловия осуществления бизнеса. Конкурентный статус
компании недостаточно высок или бизнес осуществляется в отрасли,
характеризующейся незначительной привлекательностью.
Конкурентные позиции
«Баловень Компания, имеющая максимальный конкурентный статус, осуществляет судьбы» свою деятельность в одной из самых привлекательных отраслей. При этом
компания, функционирующая в абсолютно неблагоприятных условиях
макросреды, характеризуется полным отсутствием стратегического
потенциала.
«Чичиков» Компания функционирует в достаточно привлекательной отрасли и
характеризуется хорошим конкурентным статусом. Однако вся
деятельность компании полностью определяется неблагоприятной
макросредой, т.к. стратегический потенциал компании, способный
противостоять ее воздействию, отсутствует.
«Дон Кихот» Негативное воздействие макроусловий абсолютно не перекрывается стратегическим потенциалом компании, т.к. он минимален. Кроме того, компания функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества.
«Новый Вид бизнеса, выбранного компанией, относится к очень привлекательным.
русский» Конкурентный статус компании максимален. Однако стратегический
потенциал компании очень мал и не способен нейтрализовать воздействие
неблагоприятных макроусловий.
«Кокон» Компания осуществляет свой бизнес в привлекательной отрасли и характеризуется значительными конкурентными преимуществами. Но стратегический потенциал компании не способен противостоять негативным факторам макросреды, поэтому ее деятельность находится в основном под воздействием этих факторов.
«Трутень» Компания, ведущая свой бизнес в привлекательной отрасли, имеет
невысокий конкурентный статус или статус компании среди конкурентов
достаточно высок, но отрасль не относится к привлекательным. При этом
решающее воздействие на функционирование компании оказывает
неблагоприятная макросреда и изменения, происходящие в ней.
«Подрастаю- Компания, обладая сильными конкурентными преимуществами,
щая смена» осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Однако
стратегический потенциал не позволяет компании полностью
нейтрализовать негативное воздействие макроусловий.
«Стажер» Компания, имеющая хорошие конкурентные преимущества, ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли. Но воздействие макросреды значительно и не перекрывается стратегическим потенциалом компании.
«Собака» Стратегический потенциал компании не позволяет полностью контролировать изменяющиеся факторы макросреды. Кроме того, компания ведет свой бизнес или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества.
Стратегическое пространство условно состоит из четырех подпространств (квадрантов). При переходе из одного квадранта в другой происходит радикальная смена характера поведения организации.
Правый верхний квадрант охватывает области стратегических позиций, занимая которые организация может развивать агрессивную по характеру стратегию.
Левый верхний квадрант охватывает области консервативных стратегических позиций.
Правый нижний квадрант охватывает области стратегических позиций, в которых организации лучше всего разрабатывать конкурентные линии поведенния.
Наконец, левый нижний квадрант приходится на области самых слабых стратегических позиций, в которых от организации требуется максимально осторожная линия поведения.