1.2. Сущность стратегического планирования
Процесс планирования является необходимой составляющей лк модели управления. Кроме того, в любом случае стратегический план дет описывать по меньшей мере три компоненты: начальное состою бизнеса, желаемое (конечное) состояние бизнеса и средства, связующие эти два состояния.
Т.Саати и К.Кернс11 очень точно подметили, что «опыт решения про показывает, что реальность непрерывна, рассеянна и многослойна подобно густой масляной краске различной плотности, которая постоянно размешивается в банке Для описания этого динамически разнородного вещества требуется все время брать пробы различных частей. Иногда проба может быть взята из основных зон концентрации краски; в таком случае можно узнать многое. Иногда проба 6epemся из периферийной зоны с жидкой краской; в этом случае трудно получить исчерпывающую информацию о смеси».
1.2.1. Традиционная концепция
Стратегическое планирование — процесс определения стратегии организации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, иссл вания внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Выбираемые стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны фирмы, преодоление ею своих слабых сторон, извлечение пpeимуществ от благоприятных внешних условий и успешное уклонение от внешних опасностей.
Процесс стратегического планирования (см. рис. 6), предполагает для лица, принимающего стратегические решения, поиск ответов на ряд следую вопросов:
1. Кто мы? Каков наш бизнес?
2. Где мы находимся в настоящее время? Каково текущее состояние нашего бизнеса?
3. Где мы были вчера? Каким был наш бизнес вчера?
4. Каковы сильные и слабые стороны нашего бизнеса? Что мы можем и чего мы не можем?
5. Что препятствует достижению наших целей?
6. Что способствует развитию нашего бизнеса?
7. Куда мы идем? :
8. Как хорошо мы выполняем нашу миссию? Что необходимо сделать, чтобы выполнять нашу миссию как можно лучше?
9. Что можно предпринять? Какие стратегические альтернативы имеются?
10. Что следует предпринять? Какой должна быть наша стратегия?
11. Насколько устойчива наша стратегия к изменениям в стратегическом пространстве?
Ответ на вопрос № 1 определяется в процессе формулирования миссия компании.
Определение позиций в стратегическом пространстве, которые компания занимает в настоящее время и занимала в прошлом, дает ответы на вопросы №№ 2 и 3.
Выполнение SWOT12 - анализа дает ответы на вопросы №№ 4, 5 и 6.
Получив ответы на первые шесть вопросов, можно найти и ответ на вопрос № 7, т.е. понять, куда направлено фактическое развитие нашего бизнеса и как далеко мы продвинулись по пути достижения своих целей. После этого наступает творческий этап поиска ответов на оставшиеся вопросы.
Исследование практики стратегического планирования показывает, что большинство его концепций и прикладных методов ориентировано на применение корпоративном уровне, а сами стратегические решения в силу того, что в фокусе планирования находится капитал фирмы в целом, сводятся к определению оптимальной структуры инвестиций. Далее в главе 2 подробно рассматриваются наиболее распространенные из таких методов, которые в настоящее время уже мо» назвать классическими методами стратегического анализа и планирования корпоративном уровне.
Методическое обеспечение стратегического планирования на бизнес уровне требует не адаптации классических моделей к новым условиям задачи, а совершенно иного подхода к принятию решений. Разработка такого подхода требует иного взгляда на сущность стратегического планирования на бизнес-уровне.