37.Матрична організаційна структура, її особливості.

Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: науково-дослідною, виробничою, збутовою, постачальницькою. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується підприємствами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто компаніями, яким необхідно мати високу маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні:

- призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах відповідно до структури програми;

- призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;

- організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільної розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене в межах конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу

Переваги такої структури:

1. Достатня увага кожній із стратегічних цілей.

2. Створення умов для прийняття рішень є оптимальним.

3. Заохочення координації кооперації, споріднених видів діяльності.

4. Значна активізація керівників, представників управлінського апарату.

5. Забезпечення гнучкості, манерності, при розподілі ресурсів між кількома проектами в одній організації.

6. Скорочення строків виробництва.

Недоліками є:

• можливість нераціонального використання часу і неефективних комунікацій;

• проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність узгодження рішень з багатьма людьми в тому числі керівниками.

38.Програмно-цільова організаційна структура, її особливості.

За програмно-цільової структури управління існують керівники окремих проектів або підрозділів, які дають розпорядження щодо найефективнішого використання усіх ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових) для досягнення конкретних цілей виробництва. Такими цілями можуть бути будівництво нового заводу або цеху, реконструкція діючого підприємства, конструювання і розробка нової техніки тощо. Керівник проекту отримує завдання від вищого керівництва і звітує перед ним. Йому, у свою чергу, підпорядковується штат працівників.

Окремі підрозділи виконують певні завдання, що ускладнює координацію між цими підрозділами. Для узгодження їх діяльності, створюють єдиний координаційний центр. З часом підрозділи можуть бути перетворені на внутрішні фірми, тобто відносно незалежні господарські одиниці, які мають більшу самостійність, ніж підрозділи.

Переваги програмно-цільовий структури управління:

- краща орієнтація на цілі конкретної діяльності;

- більш ефективне поточне управління;

- більш гнучке використання спеціальних знань і компетентності окремих виконавців;

- розвиток у працівників навичок прийняття рішення, професійної та управлінської діяльності;

- поліпшення контролю за виконанням окремих завдань службової діяльності;

- можливість застосування ефективних методів планування і управління.

Недоліками програмно-цільовий системи управління є:

• необхідність постійного контролю за "співвідношенням" сил між завданнями управління по цілям і функціональним призначенням підрозділів;

• труднощі з встановленням чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та виконання функцій за рішенням цільової завдання;

• можливі порушення встановлених правил роботи, прийнятих у лінійних та функціональних підрозділах, з-за тривалого відриву від них співробітників, що беруть участь в роботі цільових робочих груп.