1. Организация исполнения решения: планирование, согласование, утверждение и управление реализацией Планирование

Реализация решения осуществляется в значительной степени с использованием стратегического, тактического, оперативного планирования (различение по типам целей). Планирование направлено на реализацию трех основных видов целей:

— задач, которых необходимо достичь в пределах планируемого периода;

— целей, которых необходимо достичь в результате реализации плана;

— идеалов, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставле­ны, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для пред­приятия. Такое планирование бывает обычно краткосрочным.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для дости­жения заранее установленных или традиционных целей.

Например, тактическая цель завоевать лидерство на рынке в ближайшие пять лет может быть за­дана отделу маркетинга руководством предприятия. Отдел должен разработать пятилетний план по сокращению разрыва между предприятием и лидером.

Стратегическое планирование лежит в основе целенаправленной деятельности организации. При стратегическом планировании осуществляются выбор и обоснование средств, задач и целей для дос­тижения заданных или традиционных для предприятия идеалов.

Стратегическое планирование основано на максимизации возможностей организации (П. Друкер). При этом особенно важно выделить приоритетные направления, где предпринимаются наиболее ак­тивные действия и где результаты многократно превышают затраты. В этом смысле характерен опыт «Дженерал Моторс», президент которой Альфред П. Слоун мл. для выхода из кризиса в 1921 г. со­средоточил свое внимание на двух моделях: «бьюик» и «кадиллак». Именно эти две модели давали прибыль и имели лидирующее положение на рынке. Из остальных шести моделей от трех отказались совсем, а три другие были полностью переделаны.

Можно выделить также четыре основных вида временной ориентации составления планов. По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и инте­рактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и предполагает ори­ентацию на прошлое, на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Это планирова­ние начинается с нижнего звена.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение организации, его ос­новными целями являются выживание и стабильность производства.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различ­ных сферах деятельности организаций. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется сверху вниз.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения.

В целом тип планирования будет зависеть от типа принимаемого решения.

Согласование и утверждение решения

Согласование решения должно обеспечиваться действием коммуникативной системы организа­ции. Необходимость согласования решения связана со следующими обстоятельствами: обеспечение его соответствия законодательству и политике исполнительной власти; обеспечение координации с действием других организаций; информирования участников процесса согласования о сути решения.

Одним из методов согласования решения является правило подписи: соблюдение правил, опре­деляющих, кто может подписывать решения или сообщения различного характера.

Другая процедура, обеспечивающая учет всех точек зрения в согласовании внесенного предложе­ния или принятого решения с авторитетными специалистами до того, как оно подано на утверждение, может осуществляться в ходе экспертиз. Экспертиза может проводиться на базе специальных отде­лов согласования или подразделений экспертной оценки. Возможно также образование специальной группы экспертов для согласования нестандартного решения.

Для решения задачи согласования эффективны такие методы экспертного оценивания, как метод экспертных комиссий, метод «Дельфи», метод сценариев.

Одним из известных примеров эффективного использовании комитетов в процедурах согласова­ния в работе федерального правительства стали выработка законодательства и анализ плана Маршал­ла по оказанию помощи Европе. Государственный департамент, департаменты торговли, сельского хозяйства, внутренних дел, финансов и другие федеральные министерства откомандировали своих сотрудников для работы в комитетах, которые детально изучали предложения, ранее намеченные в Париже Комитетом по европейскому экономическому сотрудничеству. Среди предложений этого множества комитетов был проект Закона об экономическом сотрудничестве, анализ состояния дел в каждой из основных отраслей европейской экономики и предложения по бюджету нового учрежде­ния. Работа по планированию сотрудничества оказалась столь эффективной, что, хотя позднее было внесено много изменений в деталях, управление экономического сотрудничества начало реальную работу по предоставлению помощи менее чем через 30 дней после того, как Конгресс принял соот­ветствующий закон и был назначен директор Управления. Быстрота процесса согласования может быть обеспечена:

— передачей предложения для одновременного анализа всеми участниками процесса согласования;

— установлением предельных сроков внесения критических замечаний и изменений.

Утверждение решения непосредственно связано с определением объема полномочий и объема от­ветственности. Можно привести классификацию видов ответственности (рис. 19).

Рис. 19. Классификация видов ответственности

Управление реализацией

При доведении задач до исполнителей стремятся к тому, чтобы исполнитель четко представлял: 1) что, 2) когда, 3) каким образом, 4) в каких условиях. 5) какими силами и средствами, 6) к какому сроку, 7) с какими показателями.

Для доведения задач для исполнителя применяются следующие методы: совещания, собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ, руководитель заранее про­думывает процесс выполнения работ за подчиненного. Общее правило инструктирования: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения лучше сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путем проведения дополнительного инструктирования.

Показ образцов исполнения может происходить в различных формах:

— наблюдение за работой опытного человека;

— кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;

— обсуждение видеозаписи с повторной видеозаписью;

— тренировки;

— упражнения.

Изучение документов относятся к числу основных методов доведения задачи. Точность воспри­ятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте представляется, каково самочувствие сотрудника.