03. Сформулируйте теоретические основы вук. Проанализируйте роль научного менеджмента и системного подхода в становлении вук.

Теория ВУК возникла не на пустом месте. Ей предшествовали работы многих ученых, включая помимо специалистов в области математической статистики также экономистов, социологов, психологов. Историю создания ВУК составляют 4 группы учений:

• научный менеджмент (1900-1930 г. Тейлор и др.);

• человеческие ресурсы, бихевиористские (поведенческие) науки (1930-1960 гг. – Маслоу, Мак-Грегор и др.);

• системные подходы (1960-1970 гг. – Берталанфи и др.);

• ВУК (1980-1990 гг. – Деминг, Кросби, Джуран, Исикава и др.).

Основателями научного менеджмента считают Тейлора, Вебера, Файоля.

Тейлор: разделение ответственности за разработку проекта и его выполнение; разделение сложных операций на простые повторяющиеся действия; неквалифицированные, необученные рабочие (как и несовершенное оборудование) являются основными источниками брака.

Вебер: порядок управления; бюрократия как «эффективность»; склонность к стереотипам.

Файоль: универсальная функциональная модель; управление действиями; цикл и персонал.

Системные подходы предусматривают:

1. компанию, организованную с учетом внутренних и внешних особенностей (контингента), составляющими которых являются: технологии, окружающая среда, сектор рынка, культура и мастерство;

2. увеличение роли организационных моделей для соответствия компании особенностям рынка: функциональные, дивизионные, матричные, холдинговые модели.

В 1947г. в Японию была направлена группа американских специалистов для оказания помощи в развитии ее экономики. В эту группу входил также Эдвард У. Деминг (1900-1993) – американский ученый, занимавшийся статистическими методами контроля качества.

Идею преобразования послевоенной экономики Э. Деминг изложил в 14 постулатах. Система практической реализации 14 постулатов Э. Деминга получила название Всеобщего управления качеством.

Всеобщее управление качеством – концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

Целью Всеобщего управления качеством является достижение более высокого качества продукции.

04. Проанализируйте принципы вук по э.Демингу и их проекцию на российскую практику, выделив особенности российского подхода в становлении вук.

1. Постоянство совершенствования продукции и услуг. Стратегическая цель компании заключается в том, чтобы быть конкурентоспособной и обеспечить рабочие места. Что необходимо для реализации: 1) Проводить глубокий маркетинговый анализ; 2) определять перспективные направления развития организации использовать новейшие достижения науки и техники; 3) использовать новейшие достижения науки и техники; 4) выявлять и совершенствовать внутренние резервы; 5) проводить демографические исследования. Проекция на российскую практику: Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство в сопротивлении необходимым переменам, в стремлении действовать в связи со сложившимися стереотипами. В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему.

2. Новая философия. Изменить отношения в фирме в соответствии с требованиями новой экономической эпохи. Чндр: 1) На всех стадиях жизненного цикла продукции добиться 100% отсутствия брака; 2) относиться к внутреннему потребителю как к внешнему. Пнрп: Новая философия отсутствует как на уровне страны, так и на уровне большинства компаний. Нет идей трансформации.

3. Устранить зависимость от массового контроля. Чндр: 1. сместить контроль с выпускаемой продукции на контроль режимов, параметров и ресурсов процессов пр-ва 2. обеспечить идентификацию и прослеживаемость продукции с целью установления зон ответ-ти персонала. . Пнрп: Сегодня это практически единственный метод обеспечения качества. Статистические методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются, вовлечение руководства и персонала невысокое.

4. Прекратить практику предоставления заказов только на основе цены. Чндр: 1. определить критерии выбора поставщиков и аутсортсеров; 2. сократить число поставщиков; 3. заключить долгосрочные договоры с поставщиками и аутсортсерами. . Пнрп: Поставки через многочисленных посредников. Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов. Не ведут реестры одобренных поставщиков.

5. Улучшайте каждый процесс. Необходимо совершенствовать каждый элемент производства и закладывать качество конечной продукции на этапе проектирования. Чндр: 1. сместить контроль с выпускаемой продукции на контроль режимов, параметров и ресурсов процессов пр-ва; 2. обеспечить идентификацию и прослеживаемость продукции с целью установления зон ответ-ти персонала. Пнрп: Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические методы практически не применяются. Однако там, где улучшение процессов применяется систематически, результаты впечатляют. В России надо говорить о замещении там, где возможно, систем Тейлора на системы Шухарта.

6. Организуйте постоянное обучение. Администрацию необходимо обучать технологии, технологов – администрированию. Чндр: 1. организовать оценку результативности курсов повышения квалификации; 2. организовать внутреннее обучение; 3. предоставлять возможность молодым сотрудникам попробовать себя в различных подразделениях. Пнрп: Программы обучения носят случайный характер, не выстроены под стратегические цели компаний. Немногие руководители компаний России понимают, что обучение персонала — это прекрасные инвестиции.

7. Администрация и управленцы должны быть лидерами Чндр:1. руководители должны уметь проводить анализ причин несоответствия 2. отделять причины систематического характера от локальных причин 3. квалификация, компетентность и авторитет руководителя должны обеспечивать понимание сотрудников 4. руководитель должен уметь предсказывать показатели процесса. Пнрп: Лидеры в российском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, как институт подавляется. Работать с данными руководители не умеют, да и данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов.

8. Устраните страх. Чндр:1. обеспечить стабильную з/п 2. предоставить возможность сотрудникам высказывать свое мнение о процессе и совершенствовать его 3. сотрудник должен иметь возможность безболезненно показать допущенный брак. Пнрп: Российский тезис должен звучать так: "Заменяйте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе".

9. Разрушить барьеры между подразделениями. Установить взаимоотношения по схеме «заказчик - поставщик» Чндр:1. обеспечить, чтобы ответственность за качество продукции сотрудник нес независимо от того, закончил он работу или нет 2. однозначно определить все тех. требования к продукции на всех стадиях жиз. цикла 3. ликвидаровать дублирование функций Пнрп: В России, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны местного значения. Российский тезис — остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями.

10. Исключить лозунги. Чндр:1. провести анализ степени выполнения приказов высшего руководства; 2. провести оценку текста приказа на соответствие его целям 3. оценить грамотность определения ответ-х лиц за выполнение приказов, распоряжений 4. перестать использовать «эффект накачки». Пнрп: когда вовлеченность персонала в систему качества невысокая, и соответственно более 50% проблем качества несоответствий — доля исполнителей, призывы и лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества. Но прежде надо начать работать с фактическими данными о качестве продукции и процессов, тогда расплывчатые лозунги и призывы изменятся на конкретные и понятные. Лозунги и призывы должны быть иллюстрациями целей и задач компании, подразделений служащих.

11. Откажитесь от необоснованных количественных норм Чндр:1. основываться в большей степени на качественные показатели 2. не подавлять инициативу сотрудников Пнрп: Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче и почти всегда побеждают.предоставлять возможность молодым сотрудникам попробовать себя в различных подразделениях. Пнрп: Программы обучения носят случайный характер, не выстроены под стратегические цели компаний. Немногие руководители компаний России понимают, что обучение персонала — это прекрасные инвестиции.

12. Обеспечьте возможность профессиональной гордости Чндр:1. Каждый сотрудник должен понимать свое место в вопросах обеспечения качества продукции Пнрп: но прежде дайте им возможность трудиться. Не меняйте им задание, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материаматериалами, инструментами, приспособлениями.

13. Поощряйте самообразование и совершенствование Чндр:1. снять информационную блокаду сотрудников, они должны иметь возможность увидеть любые документы предприятия 2. используйте знания и опыт сотрудников для решения управленческих проблем Пнрп: но сначала самим менеджерам нужно начать учиться. Желание учиться у них наблюдается крайне редко, в связи с этим поощрение стремления служащих и рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих менеджеров.

14. Действуйте так, чтобы осуществить изменения, дабы определить непоколебимую приверженность высшего руководства к улучшению Чндр: Любая поставленная цель должна содержать мероприятия, ответственных лиц и сроки выполнения, а также входить в отчет высшему руководству о статусе выполнения. Пнрп: Администрация многих российских компаний считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание СМК инженерам из отдела качества

Смертельные болезни организации:

1. отсутствие постоянства целей и стратегий;

2. акцент на краткосрочные прибыли;

3. оценка работ, аттестация и ежегодный пересмотр норм;

4. текучесть кадров;

5. управление на основе только количественных данных, без учета качественных характеристик;

6. чрезмерно высокие затраты на медицину.

Препятствия внедрения принципов:

1. предположение, что автоматизация гарантирует успех;

2. поиски примеров;

3. «у нас другие проблемы»;

4. плохое обучение;

5. фальстарт;

6. убеждение, что нужно соответствовать только спецификации;

7. обманчивость нулевого брака;

8. недооценка возможностей консультанта;

9. «мы внедрили контроль качества»;

10. надежда на пудинг быстрого приготовления.