5.3. Типы деловых конфликтов и коммуникативные тактики в конфликтных ситуациях

Типы деловых конфликтов. Различают четыре основных типа де­ловых конфликтов: внутприличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностйый конфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые тре­бования относительно ожидаемого результата его работы. Например, за­ведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потре­бовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериванию определенных вещей. При этом заведующий может высказать недо­вольство, что продавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавец воспринимает указания своего менед­жера (зав. секцией или отделом) как противоречивые и несовместимые.

Внутриличностйый конфликт часто возникает и в тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управ­ления и контроля за деятельностью подчиненных, а также рассматри­вает свою должность через призму представления, что «бремя власти» является для него непосильно тяжелым. Острый внутриличностйый конфликт возникает и тогда, когда в группе работников складывается ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкам ру­ководитель испытывает внутреннее сопротивление силовым способам управления и теряет контроль над возникшей ситуацией.

Многие внутриличностные конфликты возникают также из-за рас­согласованности производственных требований с личными потребно­стями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени, когда сотрудники имеют неоправданно много свободного времени. Для работающих женщин актуален внутриличностйый конфликт, сопряженный с невозможно­стью согласовать производственные и карьерные цели с целями се­мейной жизни и воспитания детей.

Межличностный конфликт часто проявляется в борьбе руководи­телей за человеческие и финансовые ресурсы, возможность разраба­тывать и реализовывать выгодные для них проекты, рабочее время, возможность использовать оборудование, производственные мощно­сти и контрольно-измерительную аппаратуру.

Межличностные конфликты ярко проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. На­пример, психологические несовместимыми могут быть два сотрудни­ка, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: актив­ные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

Межличностные конфликты проявляются также в процессе конку­рентной борьбы за реальную власть — освободившееся «кресло» или «портфель». Так, большинство деловых интриг, стратегического дви­жения и тактических приемов, давления на партнера и манипулирова­ния им, наступлений и защит, демонстрируемых и скрытых целей связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективно управлять ситуацией, человеческими и финансовыми ре­сурсами, что позволяет честолюбивому человеку почувствовать удов­летворение от процесса самоутверждения в профессиональной сфере и системе власти.

Конфликт между личностью и группой возникает в тех случаях, когда конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые тре­бования или принимать групповые ценности. Например, кто-то стре­мится к солидному заработку, перевыполняя нормы и осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негатив­ное отношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причи­не того, что своей активностью он способствует повышению «планки» и может вызвать серьезное усиление требований со стороны руковод­ства. В этом случае коллектив, как правило, старается «держать сред­нюю планку», с тем чтобы обеспечить более комфортные условия сво­ей работы.

Возникновение конфликта между отдельной личностью и работаю­щей командой возможно и тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей позиции группы. Конфликт возникает также на почве существующего противоречия в должно­стных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и соблюдать правила и процедуры техники безопасности. Если руководитель излишне склонен к применению только административных, авторитарных и силовых способов воздействия на подчиненных, он может стать непопулярным в коллективе, и со временем в группе возникает противодействующий лидер. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.

Межгрупповой конфликт часто возникает из-за различия в целях. Например, отдел продаж и сбыта часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделы больше интересуются соот­ношением затрат, эффективностью и экономией.

Межгрупповой конфликт может возникнуть также по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы — сто­ронников официального руководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен и тогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкий стиль управ­ления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию.

Коммуникативные тактики в конфликтных ситуациях. Следует иметь в виду, что эффективный работник — это тот, кто одинаково ус­пешно владеет различными коммуникативными тактиками в конф­ликтной ситуации, выбирая их в соответствии с возникающей ситуа­цией взаимодействия и партнером, с которым происходит деловое общение.

Различают пять основных коммуникативных тактик в конфликтной ситуации: противоборство и давление, сотрудничество, компромисс, избегание и уступка. Разберем, в каких конкретных социально-психо­логических условиях эффективны данные конфликтные тактики по­ведения и общения.

Противоборство и давление эффективны, если руководитель или сотрудник имеют авторитет, реальную власть и взаимодействуют с дисциплинированными подчиненными или партнерами. Они могут применять способы административного нажима или личного влияния еще и тогда, когда формулируют требования подчиниться объектив­ной необходимости: общему распорядку, принятым юридическим нор­мам, ограничениям во времени, человеческих или финансовых ресур­сах, возможностях.

Сотрудничество в конфликтной ситуации может быть эффектив­ным тогда, -когда осуществляется взаимодействие между партнерами, равными по статусу, профессиональному опыту и, возможно, по воз­расту. В процессе организации сотрудничества необходимо выявить цели обоих партнеров и построить взаимодействие, направленное на достижение целей как одной, так и другой стороны.

Компромисс может быть достаточно результативен, если в конф­ликтной ситуации один из деловых партнеров ожидает или требует того, в чем ему могут отказать. Компромисс является также эффектив­ной тактикой с сильным партнером, который по должностному статусу и профессиональному опыту существенно превосходит того, кто про­являет инициативу в данном взаимодействии.

Коммуникативную тактику на избегание, как правило, выбирают сотрудники, которые характеризуются высокой коммуникативной чувствительностью, ранимостью и способны длительное время остро переживать конфликт, снижая производительность своей работы. Из­бегание может быть также успешной тактикой, если деловой партнер имеет дело с горячим, неуравновешенным и вспыльчивым сотрудни­ком, которому необходимо дать дополнительное время, чтобы он ус­покоился и получил возможность тщательно продумать поступившее предложение или предлагаемые условия работы.

Уступка — это эффективная тактика делового человека в конфлик­те с партнером, изначально превосходящим его по должностному ста­тусу, профессиональному опыту и наличию возможностей влиять на события.