5.7. Психологические способы регуляции деловых конфликтов

К сугубо психологическим, или «мягким», способам регулирования деловых конфликтов относятся организация партнерства, коммуни­кативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.

Организация руководителем равноправного партнерства с подчи­ненным — это демократический способ улаживания делового конф­ликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удов­летворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодей­ствий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взры­воопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может воз­никнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладыва­ние сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решения, может быть очень эффективным.

Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что ру­ководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конф­ликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отри­цательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руково­дитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декла­рируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивному взаимодействию».

При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконф­ликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избе­гать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раз­дражения. Подавленный, невыявленный и психологически или со­держательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конф­ликт чрезвычайно трудно.

5.8. Переговоры в конфликтной ситуации

В любом коллективе иногда возникают «затяжные», хронические конфликты. Если в первом случае конфликт был подавлен излишне авторитарными способами или его «замяли», а проблема осталась не­решенной, возникает опасность неоднократного повторения конфлик­та с постепенным его усилением. Со временем формируется специфи­ческий «конфликтный сценарий», когда при «запуске» того или иного, казалось бы, незначительного действия начинает раскручиваться конф­ликтный механизм, остановить который невозможно. И пока не реа­лизуются все этапы конфликта, он не затихает.

Для таких случаев хронических деловых конфликтов разработана специальная переговорная техника, при помощи которой возможно конструктивное разрешение конфликтной ситуации.

Время регулирования конфликта. Регулирование конфликта при помощи данной переговорной техники должно проводиться после его окончания, примерно через 6-18 часов после того, как он «прогорел». Сразу же после конфликта проводить обсуждение является неэф­фективным, поскольку участники еще остаются во власти своих нега­тивных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повто­рить конфликтную ситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней или недель после конфликта также может не дать ре­зультата, потому что многие тонкости и нюансы имеющихся позиций будут утрачены или просто забыты.

Переговоры посредством такой техники состоят из четырех фаз и ведутся в течение одного-полутора часов между двумя или более конфликтующими сотрудниками.

Определение продолжительности и места проведения перегово­ров. Для переговоров необходимо назначить время и место, чтобы ник­то не мешал, не было телефонных звонков или требований со стороны руководителей или подчиненных. Обычно переговоры по поводу воз­никшего в коллективе конфликта протекают в течение 2-3 часов. При получении принципиального согласия относительно переговоров сле­дует обсудить три основных правила их проведения.

Правила ведения переговоров.

Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).

Правило 2. Есть и еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно высту­пить «третьим вариантом».

Правило 3. После обозначения времени переговоров ни один из уча­стников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше услов­ленного времени.

Организация психологического контекста переговоров. После того как участники конфликта собрались в переговорной комнате, необходимо обсудить три основные ошибки, которых следует избе- жать в процессе переговоров. /

Ошибка 1. Установка на победу или поражение. Сотрудник, имею­щий такую установку, рассуждает примерно так: «Либо я выиграю, либо проиграю», «Либо я прав, либо прав только он», «Если прав он, то ошибаюсь я, но если прав я, то ошибается он». Такие рассуждения неэффективны, поскольку цель переговоров — найти решение, при ко­тором бы никто не проиграл.

Ошибка 2. Установка на то, что оппонент — плохой человек (конф­ликтный, имеющий низкую квалификацию и т. п.). В этом случае со­трудник блокирует собственное движение в переговорах, заранее не­гативно оценивая партнера.

Ошибка 3. Установка на крайнюю позицию: «Либо терпеть, либо написать заявление об уходе». Многие выбирают терпение, что также неэффективно, поскольку не активизирует человека на анализ возник­шей проблемной ситуации.

Реализация переговорного процесса. Начать переговоры необхо­димо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание кон­структивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.

Открытые переговоры должны вестись до того момента, пока меж­ду участниками, находившимися ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против про­блемы».

Оформление «соглашения» начинается в момент коммуникативно­го, личностного и содержательного объединения партнеров по перего­ворам. На этой фазе необходимо выработать программу действий по предотвращению конфликта. При этом важно, чтобы содержание такой программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны.