2.3 Стратегии управления персоналом

С тратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

То есть стратегия представляет собой долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации.

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей.

Таблица 2.1

Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направления деятельности»

Термины	Определения	Примеры
«Миссия»	Причина существования организации, ее основные ценности и идеалы	Предоставление высокого качества продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов
«Стратегия»	Долговременные цели организации и концептуальные подходы к их достижению	Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия. Стратегия управления качеством
«Политика»	Более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, важнейшие принципы и правила ведения бизнеса	Кадровая политика. Политика финансирования новых проектов. Маркетинговая политика
«Направления деятельности»	Конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии и политики организации	Программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг

Стратегия может быть рассмотрена на нескольких уровнях (табл. 2.2).

Стратегия развития организации показывает, к чему стремятся и чего надеются достигнуть руководители высшего звена органи­зации в течение длительного периода времени. Причем разработ­ка и реализация стратегии являются не только, как это обычно принято считать, ответственностью руководителей соответству­ющих подразделений.

Например, рассмотрим финансовую службу и службу управления персоналом. Их функциональные обязанности, на первый взгляд, лежат в разных плоскостях. В большинстве случаев они действуют самостоятельно: руководители кадровой службы отвечают за формирование и развитие кадрового потенциала компании, тогда как руководители финансовых служб управляют деньгами и отвечают за финансовый результат. В действительности же от эффективного взаимодействия и взаимопонимания руководителей этих отделов зависят общие результаты работы предприятия. Таким образом, все менеджеры должны нести ответственность за реализацию не толь­ко стратегии вверенного им участка работы, но и других видов стра­тегии, без осуществления которых невозможно будет осуществить общую стратегию и миссию организации в целом.

Таблица 2.2

Стратегия: уровни разработки и реализации

Уровни	Пример
Национальный уровень	Стратегия в области образования. Стратегия занятости. Стратегия развития отдельных регионов
Уровень организации	Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегия экспансии на рынке товаров. Маркетинговая стратегия. Стратегия диверсификации производства. Финансовая стратегия. Стратегия сокращения издержек
Уровень подразделений предприятия	Стратегия управления развитием работников. Маркетинговая стратегия (применительно к конкретным видам товаров и услуг). Стратегия развития производства
Уровень отдельного работника	Стратегия карьерного роста. Стратегия повышения квалификации и мастерства

Выбор стратегии управления персоналом должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различ­ных вариантов, что само по себе является задачей исключительно трудной. Особую сложность составляет оценка социально-эконо­мических последствий влияния различных факторов в отдаленный период.

В табл. 2.3 даются классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию управления персоналом.

Таблица 2.3

Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом

Факторы	Характеристики
Стратегия организации	инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества
Жизненный цикл организации	становление; рост; зрелость; сокращение и реорганизация производства
Размер организации	Крупные; средние; малые
Окружающая среда	обеспеченность ресурсами (скудная — обильная); динамичность (подвижная — стабильная); степень сложности (простая — сложная)

Существуют различные классификации стратегии организации. С точки зрения выбора стратегии управления персоналом особый интерес представляет классификация стратегий организации на:

• инновационную стратегию;

• стратегию минимизации затрат, сокращения издержек;

• стратегию улучшения качества.

При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инноваци­онной деятельности персонала, стимулировать предприниматель­ский риск, непрерывное обновление знаний и развитие персона­ла. Организационная структура, как правило, характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и форма­лизации, отсутствием жестких должностных инструкций. Для осу­ществления инновационной деятельности и реализации нововве­дений необходимы творческая обстановка и демократические формы принятия решений.

Стратегия минимизации затрат, сокращения издержек производства затрагивает все сферы ее управления, и в первую очередь — управление персоналом. Среди поддерживающих кадровых решений можно на­звать программы стимулирования сокращения расходов сырья, материалов и электроэнергии. При этом часть экономии от реа­лизации данных программ может направляться на поощрение со­трудников, которые ее обеспечили.

Другим способом сокращения издержек является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокра­щением. Положительно, что реализация программ сокращения персонала, как правило, сопровождается повышением произво­дительности труда оставшейся части работников. Отрицательным моментом здесь является то, что сокращение персонала — это процедура болезненная. Она нарушает нормальный ритм работы, ос­ложняет отношения в коллективе, снижает лояльность работников к администрации. К тому же, хотя программы сокращения персо­нала нацелены на сокращение издержек, для реализации самих этих программ требуются дополнительные средства, (например, на выплату пособий, обучение тех, кому придется выполнять функ­ции высвобожденных из производства работников и др.). Поэтому высвобождение работников без продуманной стратегии может не только не дать ожидаемых результатов, но и в перспективе даже привести к дополнительным издержкам.

Ориентация на стратегию улучшения качества продуктов и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. Эффективным средством являются «кружки качества», хорошо зарекомендовавшие себя на японских предприятиях. Поощряются коллективные формы организации и оплаты труда. Система стимулирования строится таким образом, чтобы обеспе­чивать максимальную заинтересованность работников в повыше­нии качественных показателей. Одновременно вводятся жесткие методы контроля качества продукции. Для поддержания стратегии улучшения качества разрабатываются соответствующие стратегии развития персонала. В их основе — обучение в области использо­вания новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

Существует несколько вариантов стратегии управления персоналом:

• стратегия предпринимательства;

• стратегия динамического роста;

• стратегия прибыли;

• стратегия ликвидации.

Стратегия предпринимательства – обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по задачам. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

Стратегия динамического развития - представляет баланс между изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе.

Стратегия прибыли – стратегия рациональности. Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения или сокращения, также не участвуют в процессе разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников.