Формы и виды планов

В зависимости от целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

1. Формы планирования в зависимости от планового периода:

• Перспективное (прогнозирование)

• Среднесрочное

• Текущее

2. Виды планов в зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

• План исследований и разработок

• План сбыта

• План производства

• План материально- технического обеспечения

• План капиталовложений

• Финансовый план и т. п.

3. В зависимости от организационной структуры:

• План фирмы в целом

• План дочерней фирмы

• План производственного подразделения и т. д.

4. В зависимости от направленности и характера решаемых задач:

• Стратегическое

• Среднесрочное

• Тактическое (текущее)

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и ориентированное на определение конечных результатов с учетом средств и способов, достижение поставленных целей и обеспечение необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование для крупных фирм имеет продолжительность 10-15 лет. При этом разрабатываются новые возможности фирмы, в частности:

• Расширение производственных мощностей за счет приобретения дополнительного оборудования

• Создание новых структурных подразделений

• Изменение профиля предприятия

• Радикальное изменение технологий

Стратегическое планирование имеет отдаленные последствия, основывается на огромных ресурсах и влияет на функционирование всей системы управления. Цель стратегического планирования: дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде и на этой основе разработать показатели развития фирмы на предстоящий период. При разработке стратегического плана в основу полагаются:

1. Анализ перспектив развития фирмы.

Задача: выявление тенденций и факторов, влияющих на развитие.

2. Анализ позиций в конкурентной борьбе.

Задача: определение насколько конкурентоспособна продукция фирмы на различных рынках и что может фирма сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям.

3. Выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, с точки зрения ее эффективности и обеспеченностью ресурсами.

4. Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск более эффективных новых видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Среднесрочные планы разрабатываются обычно на период в 5 лет. В них формулируются следующие задачи:

• Производственная стратегия фирмы в целом и каждого производственного подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новых видов продукции, расширение ассортимента).

• Стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развития, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий по расширению сбыта).

• Финансовая стратегия (объемы и направления капитальных вложений, структура инвестиционного портфеля).

• Кадровая стратегия (состав и структура кадров, их подготовка и использование).

• Определение объема, структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического обеспечения, с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение долгосрочных планов развития; содержат количественные показатели (в т.ч. в части распределения ресурсов). В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные по капитальным вложением и источникам финансирования.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (годовые, полугодовые, квартальные), представляющие собой детализацию целей и задач, поставленных в перспективном и среднесрочном плане.

Календарные планы производства состоят на основе сведений: о наличии производственных заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, о загрузке производственных мощностей и их использовании, с учетом обусловленных сроков исполнения по каждому заказу.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому подразделению, а затем они объединяются в финансовый план фирмы. Таким образом, бюджет фирмы представляет собой оперативный план, выраженный в денежных единицах, т.е. он увязывает оперативные и финансовые планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности (размер и норму прибыли).

Организационные формы внутрифирменного планирования

Организация процесса планирования у большинства крупных фирм осуществляется по принципу «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные задачи развития фирмы, делаются попытки увязки всех звеньев производственного механизма. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров. На некоторых фирмах – это плановые комитеты, в других – комитеты развития или центральное управление развитием. Подготавливаемые ими рекомендации вносятся на рассмотрение Совета директоров, и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективном плане развития фирм.

Центральная служба планирования занимается разработкой перспективных и текущих планов, согласованием их производственными подразделениями или дочерними фирмами, корректировкой или уточнением плановых показателей, контролем за их выполнением. Она составляет формы плановой документации и консультирует высшее руководство по вопросам планирования.

На некоторых фирмах функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб, в частности, это имеет место в производственных подразделениях, где аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление годовых, полугодовых, квартальных, месячных планов, а также сводных и текущих производственных планов в целом по подразделениям.

Практика показывает, что, например, в американских компаниях планы составляются в производственных подразделениях. При этом 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх»; 1/3 компаний планируют на основе взаимодействия всех уровней управления (а планирование «сверху вниз» практически отсутствует). План, разрабатываемый в подразделениях, рассматривается центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям, советом управляющих. И после утверждения советом директоров, план принимает директивный характер.

В английских фирмах преобладает формирование планов в производственных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный отдел для учета его показателей, для составления исходного плана. Также как и в американских компаниях в основу планирования положен принцип: планирует исполнитель.

В японских компаниях процесс принятия стратегических решений осуществляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязано высшим и низшим уровнем. Центральный плановый отдел играет более важную роль, чем в американских компаниях. Именно он осуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановых отделов и отделом по персоналу. Составленный плановым отделом план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается президентом компании, который обычно является и главным управляющим.

Временная ориентация (типология) планирования.

В зарубежной практике выделяют 4 вида временной ориентации (типологии) составления планов:

1. Реактивное планирование – ориентация на прошлое.

2. Инактивное – ориентация на настоящее.

3. Преактивное – ориентация на будущие.

4. Интерактивное – ориентация на взаимодействие прошлого, настоящего, будущего.

Реактивное планирование основано на анализе прошлого опыта и истории развития фирмы, обычно опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не системно. Поэтому не учитывает взаимодействия целого и его отдельных частей. В основе заложено ошибочное представление, что если избавиться от ненужного, то получится желаемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена, составляя перечень того, что нужно предусмотреть для представления изменений. Затем разрабатывается проект устранения причин недостатков, оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты.

Реактивное планирование, ориентируясь на прошлое, зачастую приводит к вытеснению продуктов и услуг этих компаний не только с внешнего, но и с внутреннего рынка, поскольку другие фирмы используют лучшие системы планирования и осваивают новую конкурентно-способную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существующие положение фирмы и не предполагает возврата к прежнему состоянию, так не предполагает и продвижение вперед. Основными целями являются: выживание и стабильность производства. При этом свой стиль, традиции и правила, такие фирмы ценят выше, чем экономичность и эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех, при данном планировании, оказываются те предприятия, у которых выживание не зависти от продуктивности труда (государственные, бюджетные, административные). Такой вид планирования не способствует росту и развитию предприятий.

Преактивное планирование направлено на реализацию непрерывных изменений в самых различных сферах деятельности фирмы. Преобладающим мотивом является опора на достижение науки и техники, эксперименты, прогнозирования и слабое использование предшествующего опыта. Данный вид планирования опирается на прогнозирование будущего и определяется по схеме «сверху вниз». Главный недостаток и трудность- это то, что чем больше глубина во времени, тем больше вероятность ошибочного результата.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и поиска путей его реализации. Данное планирование ставит целью сосредоточение на повышение результативности во времени, способности к быстрому развитию и адаптации к переменам. Это обеспечивается учетом как результатов и ошибок прошлого, настоящего в деятельности фирмы, так и прогнозных оценок будущего.