23. Стратегический контроль: особенности, задачи и этап проведения корректировки.

Стратегический контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Основной причиной необходимости контроля является то, что предприятие должно обладать способностью, своевременно выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению цели.

Целями контроля являются:

• Выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, их своевременное исправление и недопущение повторения;

• Определение степени влияния изменений внешней среды на дела предприятия;

• Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Процесс контроля состоит из следующих последовательных этапов (рис. 4.5):

Рисунок 4.5. – Основные этапы процесса контроля

В результате контроля могут быть получены результаты 3-х видов:

1. положительные – фактические параметры лучше запланированных;

2. отрицательные – фактические данные хуже запланированных;

3. нейтральные – организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования – критерии:

1. эффективность контроля – определение успешности, полезности контроля;

2. эффект влияния на людей – вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные;

3. выполнение задач контроля – совпадения или отклонения в системе управления организацией; выработка эффективных решений;

4. определение границ контроля – соблюдение норм контроля, определенных действующим законодательством (контрольные мероприятия должны осуществляться с ограничениями).

Различают следующие виды контроля:

• предварительный – осуществляется до фактического начала работы;

• текущий контроль – осуществляется в ходе проведения работ;

• заключительный – цель данного контроля – помощь предотвратить ошибки в будущем.

24. Стратегический анализ конкурентов.

Важным условием успеха фирмы является надежная система слежения за конкурентами и анализа их действий. Это необходимо для определения границ, в пределах которых возможно их стратегическое продвижение, развитие стратегического потенциала и пр.

Анализ конкурентов должен выявить:

во-первых, общее состояние конкуренции (острота, масштабы, степень государственного регулирования);

во-вторых, характер конкурирующей продукции (степень ее новизны, дифференциации, частоту и причины внедрения новинок конкурентами, например, погоня за лидером, усовершенствование отдельных элементов, повышение качества, нежности, безопасности, придание дополнительных свойств, вероятность новых технологических изменений);

в-третьих, главные факторы успеха в конкурентной борьбе;

в-четвертых, самых опасных конкурентов.

Этим определяется важность и необходимость изучения конкуренции. Для фирмы существенно важно оценить потенциальные возможности конкурентов, предугадать их действия и степень конкурентной угрозы.

В соответствии с этим анализ конкуренции выдвигает следующие цели и задачи:

1. определить тип конкурентного рынка;

2. выявить фактических и потенциальных конкурентов, определить число, вид и размер конкурирующих фирм;

3. произвести расчет доли рынка, занимаемой конкурентами;

4. охарактеризовать интенсивность и направленность конкуренции (оценить конкурентное преимущество);

5. выявить возможности и конкурентоспособность основных соперников на рынке (их сильные и слабые стороны, стратегию, оценить конкурентоспособность их товаров);

6. проанализировать и спрогнозировать поведение конкурента на рынке, его реакцию на те или иные маркетинговые действия.

Оценка уровня и интенсивности конкуренции, выявление намерений конкурентов, характеристика их потенциала и т.п. носят название диагностики конкурентной среды, а определение и описание конкурентной среды называется диагнозом конкуренции. В диагностике конкурентной среды существуют три направления (табл.9.2).

Таблица 9.2

Основные направления диагностики конкурентной среды

Направление диагностики	Характеристика диагностики
аналитическая диагностика	к ней относятся бесконтактные методы оценки (статистические характеристики деятельности конкурентных предприятий на рынке, маркетинговые матрицы, отражающие конкурентные позиции фирмы и ее товара, методы экономического шпионажа)
экспертная диагностика	методы экспертных оценок, построение гипотез и вариантов прогноза о поведении конкурентов на рынке, их тактике и стратегии
имитационная диагностика	использование имитационных моделей, которые разработаны на основе маркетингового наблюдения и позволяют «проигрывать» на компьютере различные варианты конкурентной борьбы

Исходная задача конкурентного анализа заключается в констатации наличия или отсутствия конкурентов на данном рынке (сегменте, нише) и в характеристике модели конкуренции (монополистическая, олигополистическая, истая и т.п.). Данный анализ (диагностика конкуренции) должен включать оценку возможности появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей, конкурентные проявления деятельности поставщиков и клиентов.

Для диагностики конкуренции используется матрица конкуренции, которая должна содержать факты и статистические данные. Она позволяет отнести конкретный рынок, на котором выступает фирма, к определенному виду по признаку типа конкуренции (табл.9.3).

Таблица 9.3

Матрица типологии рынков по уровню конкуренции или монополии

Характеристика рынков				Типы рынков
число фирм на рынке	вид товара	наличие контроля цен	неценовая конкуренция
Очень много	Стандартизованный	Нет	Нет	Чистая конкуренция
Много	Дифференцированный	В узких рамках	Реклама, сервис и т.д.	Монополистическая конкуренция
Несколько	Стандартизованный или дифференцированный	Ограниченный	Различные формы	Олигополия
Одна	Уникальный	Значительный	Консьюме-ризм	Чистая монополия

В условиях чистой конкуренции наиболее четко проявляется закон спроса: обратная зависимость спроса от цены. Примером чистой конкуренции служит современный потребительский рынок основных продуктов питания. Для рынков одежды и обуви, радио- и телеаппаратуры, бытовой электротехники и т.д. более характерна монополистическая конкуренция. Белорусская экономика имеет одну особенность: главным конкурентом являются зарубежные поставщики, осуществляющие импорт. Ценовая конкуренция по ряду причин здесь развита слабо. В роли основного фактора конкуренции выступает качество товара и очень часто – его дизайн.

В олигополии, когда основная масса товаров сосредоточена у немногих фирм, конкурентная ситуация зависит от силы реакции конкурентов на действия фирмы.

Отсюда следуют выводы:

1. эластичность ответной реакции конкурента, близкая к 0, означает практическое отсутствие ответных действий, векторы и сила поведения конкурентов независимы;

2. эластичность в пределах от 0,2 до 0,8 свидетельствует о частичной адаптации конкурентов;

3. эластичность в пределах от 0,8 до 1,0 выявляет почти полную адекватность действий конкурентов;

4. эластичность, превышающая 1,0, отражает эскалацию, возрастающий отпор конкурентов.

Конкурентная борьба происходит в маркетинговой среде, в конкретных условиях времени и места. Это означает, во-первых, что ее исход зависит не только от усилий и уменияопыта обоих предприятий, но и от воздействия определенных сил и факторов. Во-вторых, результат конкурентной схватки зависит от рыночной ситуации, причем, чем она сложнее, чем меньше возможностей она предоставляет участникам рынка, тем ожесточеннее и бескомпромисснее становится конкурентная борьба.

На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист – список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам нашей фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рис.9.1).

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции выдающегося американского маркетолога Майкла Е.Портера. Данная модель базируется на разработанной им в 1975-1980 гг. (период стагнации в ряде отраслей экономики США) концепции конкурентной стратегии и будет рассмотрена в пункте 9.4.

М. Портер отмечал, что «цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти».

Правовое положение фирмы: форма собственности		Размер фирмы
	Наименование фирмы, юридический адрес, год основания
Товар, предлагаемый фирмой, широта и глубина его ассортимента		Рынок, на котором выступает фирма

Рис.9.1. Матрица первичных характеристик конкурента

Предложенная М.Портером схема исследований заключается в анализе четырех основных элементов, характеризующих конкурентов (рис.9.2):

1) целей и намерений;

2) самооценки (представлений о себе и о рынке);

3) текущих стратегий;

4) возможностей.

Мало определить силы, которые будут соперничать на рынке, и пытаться навязывать фирме свои условия рыночной деятельности. Существует еще определенный набор рыночных категорий (процессов и явлений), которые влияют на ход конкурентной борьбы и часто предопределяют ее результат. На некоторые из таких факторов можно влиять – непосредственно или косвенно; к другим можно только адаптироваться, с тем, чтобы усугубить их позитивное действие или ослабить негативное влияние. К решающим факторам, оказывающим влияние на конкурентную борьбу, можно отнести качество и различные свойства товара, включая его внешний вид, эстетику, дизайн, эргономику (потребитель, как правило, предпочитает красивый и удобный в обращении товар). Следовательно, необходимо отслеживать патентную и лицензионную политику конкурирующего предприятия.

Однако не меньшее значение как фактор, влияющий на конкурентную борьбу, имеет и продажная цена, а, следовательно, и себестоимость, издержки обращения, наценки и т.п. Значительное число потребителей, особенно в условиях российских кризисов, ориентируются, прежде всего, на соответствие цены возможностям своего кошелька.

Что мотивирует конкурента	Как конкурент ведет или может вести себя
Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления	Современные стратегии Как конкурент ведет конкурентную борьбу
Профиль реакции конкурента Доволен ли конкурент своим положением? Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент? Что является слабым местом конкурента? Что вызовет самую сильную и действенную реакцию конкурента?
Представления о себе самом и об отрасли		Возможности. Сильные и слабые стороны

Рис.9.2. Элементы анализа конкурента

Многих покупателей привлекает не только сам товар, но и условия, в которых он продается, время, которое надо затратить, чтобы его купить и т.д. Следовательно, фактором конкурентной борьбы является сервис (в широком смысле этого слова, включая формы торгового обслуживания, месторасположение торгового предприятия, его архитектурную привлекательность и транспортные пути к нему). Элементом конкурентной борьбы может быть внедрение конкурирующей фирмой новых, более эффективных методов дистрибьюции и торгового обслуживания.

Немаловажным фактором конкурентной борьбы является эффективность маркетинговой службы, ее умение разгадать планы противника и его потенциал, противопоставить действенную стратегию и тактику.

Выявление этих факторов, оценка силы их влияния, поиск инструментов для нейтрализации – важная задача маркетингового анализа.

Выделяют показатель, способный обобщенно отразить результаты конкурентной борьбы. Многие маркетологи называют таким показателем долю, которую предприятия (и наши, и конкурирующие) занимают на рынке. Обычно доля определяется в общем объеме продаж данного товара на рынке (в отрасли, регионе и т.п.), учитываемых в натуральных или стоимостных единицах:

dj= Qi/  Qij,

(9.4)

где d_j – доля j-й фирмы в общей продаже i-го товара;

Q_ij – продажа j-й фирмы i-го товара;

_ Q_i – сумма всех продаж i-го товара на рынке;

n – число j-х фирм, выступающих на данном рынке.

Можно представить себе следующую шкалу, отражающую роль фирмы на рынке в зависимости от ее доли на нем (табл.9.4).

Таблица 9.4

Шкалирование позиции фирмы в зависимости от принадлежащей ей доли рынка

Доля на рынке,	От 40 и выше	От 40 до 20	От 20 до 10	Менее 10
Роль в конкуренции	Лидер рынка	Претендент на лидерство (предприятие с сильной конкурентной позицией)	Последователь (ведомый, предприятие со слабой конкурентной позицией)	Занявший рыночную нишу и избегающий конкуренции (аутсайдер рынка)

Известный российский исследователь конкуренции, Г.Л. Азоев, изучая распределение числа предприятий по доле рынка, пришел к выводу, что оно статистически подчиняется закону нормального распределения.

Однако ситуация на рынке меняется. Некоторые фирмы упрочили или расширили свою позицию, другие ее сохранили, а третьи – утратили. Для того чтобы отразить процесс перераспределения рынка во времени, Г.Л. Азоев рекомендует использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка. Мы приводим ее с некоторыми изменениями (табл.9.5).

В приложении А дается оценка фактического состояния и развития деятельности конкурента, а также экстраполяционно-прогнозные оценки возможного развития деятельности конкурента на ближайшее будущее (предупреждающая информация) или на отдаленную перспективу.

Таблица 9.5

Матрица формирования конкурентной карты рынка

По доле рынка Изменения доли на рынке	Классификационные группы (по состоянию на начало периода)
	лидеры рынка	предприятия с сильной конкурентной позицией	предприятия со слабой конкурентной позицией	аутсайдеры рынка
Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией	А-1	В-1	С-1	D-1
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией	А-2	В-2	С-2	D-2
Предприятия с не изменившейся конкурентной позицией	А-3	В-3	С-3	D-3
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией	А-4	В-4	С-4	D-4
Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	А-5	В-5	С-5	D-5

Комплексный маркетинговый анализ конкурентов позволяет также выявить и перенять у них передовые методы управления производством и сбытом товаров. Это направление реализуется в так называемом бенчмаркинге (англ. benchmarking), основное назначение которого — постоянное исследование наилучшей практики и ее применение с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации, которую можно разделить на две группы: количественную, или формальную, и качественную (табл.9.6).

Таким образом, представленная информация позволяет объективно и достоверно провести процесс изучения конкурентов и конкурентной среды, с целью определения перспективных направлений развития рынка.