Соотношение и взаимосвязь ит-стратегии и бизнес-стратегии предприятия

Напомним рис. 2.1, по которому мы определяли шкалу роста ценности информации. Знания, компетенции и лучшие практики, выраженные и оформленные в концепциях, теориях, методиках и других формах теоретического знания, составляют «вершину айсберга», за которую можно «зацепиться», чтобы не утонуть в «океане информации», представленной расширяющейся цифровой вселенной. Далее, управленческой вершиной любого бизнеса является стратегия и миссия как цель, выражающая философию и смысл существования бизнеса. На рис. 4.1 представлена структура системы управления современной компании или предприятия.

На вершине треугольника находится стратегия бизнеса. Ниже ее организационная структура управления, сами бизнес-процессы и, наконец, их ресурсная база в виде ИТ.

Если рассмотреть «траекторию» исторического развития любого бизнеса, то ее можно представить в виде чередования прямых пологих отрезков линии с крутыми поворотами и изломами, которые отражают перемены в бизнесе, вызванные как внешними, так и внутренними причинами, например, кризисными явлениями, «болезнями роста» и пр. Именно в переломные периоды компания резко меняет свою стратегию, например, принимая решение о выходе на новые рынки, отказе от каких-либо видов деятельности, разделении компании или слиянии ее с другими. Каждый такой поворот связан со стратегическими решениями, которые принимают руководители и владельцы в кризисных условиях.

Согласно постулатам стратегического менеджмента, цикл стратегического управления состоит из 6 основных этапов:

1) стратегического анализа;

2) формулирования стратегии;

3) передачи стратегии в подразделения;

4) реализации стратегии;

5) мониторинга деятельности;

6) принятия корректирующих мер.

Процесс стратегического управления непрерывен и представляет собой замкнутый цикл. Анализ, оценка результатов деятельности и внесение корректив — одновременно конец и начало цикла стратегического управления. Для построения цикла стратегического управления используются уже хорошо зарекомендовавшие себя концепции, например:

• концепция системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC);

• концепция целеполагания SMART;

• концепция ключевых показателей деятельности (KPI);

• концепция STEP-анализа, на основании которой происходит изучение внешнего окружения;

• концепция SWOT-анализа как инструмента разработки и оценки альтернативных вариантов стратегии и другие.

Эти и другие концепции помогают создать эффективную стратегию, которая должна основываться на правильно выбранных долгосрочных целях, глубоком понимании потребностей рынка и конкурентного окружения, и на реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Несмотря на то, что детализация разработки стратегии бизнеса зависит от его объема, само формулирование стратегии обеспечивает координацию и баланс развития различных направлений бизнеса, создает основу для оптимизации бизнес-процессов и оперативных планов. Для малых и средних компаний такая формулировка может быть выражена в неявном виде, то есть содержаться в голове владельца бизнеса. Для крупных компаний хорошо проработанная, непротиворечивая и принятая большинством сотрудников стратегия может со временем создать из разнообразных бизнесов единый организм, работающий на достижение корпоративных целей под единой корпоративной культурой.

Все вышеперечисленные концепции можно применять и к информационным технологиям, и к системам. Определение стратегии применительно к ИТ-сфере дополняется, прежде всего, многоплановостью, необходимостью увязки интересов различных организационных структур и стыковки множества слабо связанных бизнес-процессов. Мировая практика наработала немало теоретических моделей и прикладных методик, которые, как минимум, упрощают выбор ИТ-стратегии.

Итак, что такое ИТ-стратегия? ИТ-стратегия  — это документ, который должен дать ответ на вопрос, каким образом можно использовать информационные технологии для бизнеса, и какие ресурсы для этого нужны.

Вместе с тем разработке ИТ-стратегии присущи некоторые особенности, связанные с целеполаганием. Так, с одной стороны, повышается значимость ИТ для поддержки и развития основного бизнеса, а с другой — на передний план выходит задача снижения или по крайней мере ограничения роста затрат на ИТ.

На рис. 4.2 показано взаимодействие бизнес-стратегии, ИТ-стратегии и бизнес-процессов.

На пересечении стратегии, бизнес-процессов и информационных технологий выявляется несколько задач. Так, нужно разработать операционную стратегию  — план развития бизнеса, далее, ИТ-стратегию — куда и каким образом развивать ИТ и системы автоматизации как факторы, обеспечивающие функционирование бизнес-процессов. Если дополнить этот рисунок другим, аналогичным (рис. 4.3 ), где показано взаимодействие людей, бизнеса и ИТ-технологий, то можно увидеть возможные основные факторы успеха или провала реализации ИТ-стратегии.

Так как сегодня ИТ-технологии — это несколько прикладных программных приложений — например, бизнес-приложение плюс электронная почта, Интернет и прочее, то рабочие места пользователей образуются в центре этих кругов как некоторые наборы услуг или сервисов, которые они получают от ИТ в соответствии с бизнес-задачами. Отсюда следует место и роль ИТ как основы обеспечения функционирования всех бизнес-процессов (см. рис. 4.4 ). Этот рисунок отображает в самом условном виде модель корпоративной архитектуры бизнеса с позиций его взаимодействия с ИТ. Как видим, остановка или сбои в работе ИТ-инфраструктуры ведет к остановке бизнеса.

Таким образом, ИТ-стратегию можно рассматривать в качестве согласованного замысла, в котором описывается представление о целевой ИТ-инфраструктуре предприятия (ее компонентах, взаимосвязях) в совокупности с планом мероприятий по ее реализации. В самом общем случае ИТ-стратегия состоит из двух разделов: описания ИТ-инфраструктуры «как есть» и целевой ИТ-инфраструктуры «как будет», согласованной с ключевыми представителями бизнеса, их бизнес-требованиями, приоритетами и будущим видением бизнес-процессов.

В зависимости от силы подобного конфликта выделяют три варианта стыковки бизнес-подразделений с ИТ-подразделениями.

• Реагирование: ИТ-стратегия формируется, когда бизнес-стратегия уже разработана и готова. Тогда деятельность «айтишников» подстраивается под нужды бизнеса.

• Выравнивание: реализацию ИТ-стратегии в соответствии с нуждами организации руководители бизнес- и ИТ-подразделений выполняют по возможности совместно.

• Интеграция: бизнес-стратегию и ИТ-стратегию разрабатывают совместно, учитывая взаимные нужды и возможности.

Самый эффективный, конечно, третий путь.

Согласно современным методологиям и концепциям, посвященным взаимосвязи развития бизнеса и ИТ в компаниях, можно выделить три схемы взаимосвязи бизнес- и ИТ-стратегии, а также информационной и организационной инфраструктуры (см. рис. 4.5 ).

Так, (схема А) сначала должна быть формализована бизнес-стратегия, усовершенствована оргструктура компании и бизнес-процессы, и затем можно приступать к ИТ-стратегии. Эта схема укладывается в известную формулу айтишников о том, что нельзя автоматизировать хаос.

Если же информация или же информационные сервисы представляют собой ключевой продукт (схема Б), за счет которого бизнес получает прибыль, то ИТ-стратегия может выступать инициатором трансформации оргструктуры и даже выступать в качестве стратегии бизнеса.

И, наконец, в том случае, когда информация не является основным продуктом, но уже развитая ИТ-стратегия может и должна служить ключевым инструментом повышения конкурентоспособности, она также может стать инициатором перемен (схема В).

Итак, цели ИТ-стратегии зависят от целей бизнеса, которые могут достигаться за счет запуска новых информационных сервисов или изменения требований к существующим. В зависимости от специфики деятельности компании наиболее общими приоритетами ИТ-стратегии могут быть получение конкурентных преимуществ путем автоматизации пока не автоматизированных бизнес-процессов, оптимизация инвестиций в ИТ, минимизация общей стоимости владения, защита инвестиций в условиях быстро сменяющих друг друга технологий, интеграция территориально распределенных систем, обеспечение высоких показателей производительности и т.д.

Применительно к аспектам управления персоналом, стратегия управления (бизнес-стратегия) взаимодействует с ИТ-стратегией на уровне информационной системы, в которую закладываются механизмы стратегического управления: штатное расписание, должностные инструкции, нормы производительности труда, оперативные рабочие графики и сведения об их выполнении и прочее. Это позволяет не только производить контроль за трудовой дисциплиной, но и осуществлять непосредственное управляющее воздействие на персонал через наказание и поощрение. Наказание — это выговор, депремирование, увольнение, наконец. Поощрение — это премия, повышение в должности, грант на обучение, место на доске почета. Все эти воздействия автоматизируются в информационной системе через подготовку соответствующих приказов, то есть управление действительно происходит с помощью информационных технологий. Кроме того, информационная система позволяет не только собрать и проанализировать информацию о кадрах, но и понять, какую информацию, в каком виде и каким образом следует донести до кадров, то есть речь идет уже об управляющем воздействии информации через развитие персонала. Все это приводит к формулированию стратегической цели взаимодействия бизнес-стратегии, ИТ-стратегии и кадровой стратегии — оптимизации производительности труда сотрудников предприятия.

4.2.