3.4. Закупівельна логістика. Керування постачаннями

У країнах з ринковою економікою основною метою закупівельної логістики є задоволення потреб виробництва в матеріалах з макси­мально можливою економічною ефективністю. Однак її досягнення залежить від вирішення цілої низки завдань. В узагальненому виг­ляді ці завдання можна угрупувати в такий спосіб:

1. Витримування обґрунтованих термінів закупівлі сировини і комплектуючих виробів (матеріали, закуплені раніше наміче­ного терміну, лягають додатковим навантаженням на оборотні фонди підприємств, а запізнення в закупівлях може зірвати виробничу програму чи спричинитися до її зміни);

2. Забезпечення точної відповідності між кількістю постачань і потре­ бою в них (надлишок чи недостатня кількість товарно-матеріальних ресурсів, що поставляються, негативно впливає на баланс оборотних фондів і стійкість випуску продукції та, крім того, може викликати додаткові витрати при відновленні балансового оптимуму);

3. Дотримання вимог виробництва за якістю сировини і комплек­ туючих виробів.

Основу економічної ефективності закупівельної логістики скла­дають пошук і закупівля необхідних матеріалів задовільної якості за мінімальними цінами. У вивченні ринку, що проводиться відповід­ними відділами фірм, питання цін - головне, але істотну роль також відіграє аналіз інших факторів, у тому числі можливих логістичних витрат і термінів поставок. Для оптового покупця таке становище вимагає точного розрахунку витрат.

Хоча ступінь впливу постачальницьких витрат на рівень загаль­них виробничих витрат у трудомістких і капіталомістких галузях не так великий порівняно з іншими галузями економіки (особливо ма­теріаломісткими), розрахунок витрат на придбання сировини і мате­ріалів багато в чому визначає подальшу стратегію виробництва і збу­ту кінцевої продукції.

У західній практиці закупівельної діяльності напрацьовано низ­ку «загальних правил», чи рекомендацій, що не лише істотно полег­шують відносини з постачальниками і банківською сферою, але й усталюють становище компанії, створюють умови для виживання в конкурентній боротьбі. Цей своєрідний кодекс характеризує етичні норми партнерства. Він може бути стисло сформульований у такий спосіб: у основі успішної підготовки і виробництва продукції (при інших різних умовах) лежать добрі взаємини між підприємцем, з одного боку, і кредиторами та постачальниками — з іншого. Особли­ву увагу варто приділяти відносинам із кредиторами, оскільки їхні довіра і готовність допомогти особливо важливі.

У відносинах з постачальниками рекомендується дотримуватися декількох основних принципів:

- поводитися з постачальниками так само, як із клієнтами фірми;

- не забувати демонструвати на ділі спільність інтересів;

- знайомити постачальника зі своїми завданнями і бути в курсі

його ділових операцій;

- виявляти готовність допомогти у випадку виникнення проблем

у постачальника;

- дотримувати прийнятих на себе зобов'язань;

- враховувати в діловій практиці інтереси постачальника;

- підтримувати, за можливістю, стабільні контакти в діловій сфері.

На оптимізацію ланки логістичного ланцюга «закупівля» вплива­ють не тільки зовнішні фактори, зазначені вище, але і внутрішні пріоритети, пов'язані з різним розумінням оптимальної діяльності і цілями інших ланок, що викликає необхідність пошуку економічних компромісів між різними структурними підрозділами фірм.

Розвиток нових галузей економіки і розширення пропозиції товарів на ринках промислово розвинутих країн Заходу ускладнює функції сфери закупівлі сировини і матеріалів. Успішне здійснення закупівель при­пускає наявність великої інформації про ринки, де вони здійснюються. Що ж стосується завдань дослідження ринку закупівель, то вони поля­гають у регулярному зборі й оцінці докладної інформації з метою визна­чення місткості ринку і створення передумов для оптимізації закупі­вель. Вихідним пунктом дослідження ринку повинна бути точно сформульована постановка проблеми. Поштовхом до проведення дослі­дження можуть стати міркування щодо розмірів витрат, змін у власній програмі збуту, використання результатів технічного прогресу, підви­щення частки фірми на ринку, конкуренції, ненадійності постачаль­ників, неясності розмірів пропозиції в майбутньому і багато чого іншо­го. Найпростіший алгоритм вирішення завдання дослідження ринку може бути представлений у вигляді структури його інформаційного за­безпечення, переліку типів ринку і постановки питань щодо його струк­тури і динаміки (рис. ).

Структура інформаційного забезпечення при дослідженні ринку закупівель

Мета проведення досліджень ринку закупівель сировини і матер­іалів визначає одночасно і тип ринків, що повинні бути досліджені. Виділяють наступні їхні типи:

- безпосередні ринки ( що (забезпечують у даний час потреби в

сировині та матеріалах);

- опосередковані ринки (ринки використовувані постачальниками);

- ринки замінників ( цілком чи частково замінних продуктів);

нові ринки.

Отримана інформація повинна відбивати такі ринкові категорії, як пропозиція, попит і ринковий баланс. На базі цієї інформації, як правило, отримуються відповіді на питання:

- якою є структура досліджуваного ринку чи його форма;

- як організовано досліджуваний ринок чи як відбувається ба­лансування попиту та пропозиції;

- яким чином розвиватимуться структура й організація ринку?

Для того щоб можна було глибше усвідомити зміст перерахова­них питань і одержати на них достовірні відповіді, інформація часто подається в трьох аспектах:

- сучасний аналіз ринку («моментальний знімок»):

- динаміка зміни кон'юнктури ринку;

- прогнози щодо зміни ринку.

Важливим інструментом у аналізі ринку закупівель товарів вироб­ничого призначення є запити потенційних споживачів. Використовую­чи запити, ринок можна зорієнтувати на потенційний попит. Дослід­ження ринку закупівель сировини і матеріалів можуть розглядатися на підприємстві також і як засіб вирішування проблем, що виникають у наукових дослідженнях і конструкторських розробках, та пов'язані з характеристиками нової сировини і комплектуючих. Крім того, необхі­дно мати на увазі, що важлива інформація про зміни і тенденції розвит­ку ринку закупівель сировини і матеріалів може бути отримана на ос­нові внутрішньозаводської чи внутріфірмової звітності.

Вивчення ринку з метою закупівель сировини і комплектуючих виробів, як правило, проводиться паралельно з розробкою нової про­дукції. Наприклад, у машинобудуванні воно починається і здійснюєть­ся на стадії конструювання виробів. Завдання органів постачання -забезпечити конструкторів необхідними каталогами, описами, про­спектами за профілем роботи, що проводиться, з метою їх повної об'єктивної орієнтації у відповідних питаннях.

Однак каталоги опису звичайно не містять інформації про ціни, без чого важко домогтися економічно вигідних рішень за матеріалами і конструкцією майбутніх виробів. Тож, прямим завданням органів по­стачання є збирання інформації про ціни, можливі терміни постачань, транспортні витрати і пошук їхнього оптимального сполучення.

Кількість матеріалів, початок постачань і тривалість їх періоду за­лежать від виробничих програм компанії, що, у свою чергу, визначаються результатами вивчення ринків збуту. Загальною проблемою для більшості компаній є наступна дилема: як здійснити виробничу програ­му — шляхом міцного, але не завжди економічно ефективного забезпе­чення матеріалами чи затримуючи випуск продукції у зв'язку з витра­тами додаткового часу на закупівлю економічно вигідних матеріалів?

Вивчивши ринок і зупинившись на конкретних постачальниках, відділ закупівель зобов'язаний визначити потреби підприємства чи фірми в конкретних поставках. Визначення потреб ґрунтується на стратегії керування запасами, чому в підручнику присвячено спеціальний розділ. Зараз позначимо лише основні принципи визначення потреб. Насампе­ред визначення потреб означає виявлення товарів і послуг за їхньою якістю, кількістю, в основному, двома методами: через визначення по­треб на основі замовлень і планомірне визначення потреб на основі вит­рат. Визначення потреб на основі замовлень, наприклад у машинобуду­ванні, відбувається шляхом розкладання специфікацій на окремі комплектуючі з урахуванням уже наявних складських запасів. Первин­ними потребами тут є потреби в готових виробах, вторинними - у вуз­лах, з яких комплектуються вироби, третьоступеневими - у деталях, з яких складаються вузли. Терміни задоволення наступних потреб виз­начаються на основі строків закупівлі попередніх.

Якщо потреби на основі замовлень не можуть бути визначені чи застосування цього методу є недоцільним, то використовують метод визначення потреби на основі витрат чи минулого досвіду. Прогнозо­вана потреба в цьому випадку визначається за допомогою найпрості­ших розрахункових методів. На додаток до них на практиці часто користуються інтуїтивними методами прогнозування - насамперед, у тих випадках, коли витрати не зазнають сезонних коливань, впливу зовнішніх факторів.

У західних країнах продукція виробничого призначення, що прид­бається фірмами, класифікується за видами заготовленого товару і способами їхньої закупівлі. З усього різноманіття традиційно виділя­ються наступні види товарів: сировина й основні матеріали, паливо і устаткування. Такий розподіл зумовлюється приблизно однотипною питомою вартістю, а також умовами зберігання і застосування окре­мих видів цих товарів.

Способи постачання закуповуваних матеріалів дуже різноманітні. Товари, потреба в яких виникає непередбачувано і які не потребують тривалого зберігання, закуповуються, як правило, у терміни, близькі до їхнього споживання. Матеріали разового і постійного споживання, необхідні до визначеного моменту, закуповуються на умовах договірно­го постачання, з обумовленням точного часу. За такого способу поста­чання обсяг запасів матеріалів на фірмі зменшується, а пов'язані з ним витрати скорочуються. Різкому зниженню виробничих запасів сприя­ють регулярні постачання таких партій матеріалів, що доставляються споживачеві через визначені інтервали часу відповідно до графіка потреби в них виробництва на той чи інший период. З метою спрощення процедури оформлення замовлень і зниження накладних витрат засто­совуються групові постачання декількох видів однотипних товарів, що постачаються і дрібними партіями. У цих ж цілях фірми стали викори­стовувати автоматизовану систему комп'ютерного зв'язку. Фірми здійснюють також кон'юнктурні і спекулятивні закупівлі товарів.

Найважливіший елемент у політиці закупівель - аналіз ціни то­варів, що постачаються. Для аналізу ціни закупівель, так само як і аналізу вартості власного виробництва, використовуються різні види розрахунків:

• простий метод калькуляції (показник загальних витрат под­іляється на показник виробничої продукції);

• калькуляція за еквівалентними показниками (витрати дроблять­ся за окремими статтями і беруться усереднено);

• постійна калькуляція (точний облік витрат за кожною опера­цією на базі АСУ).

Аналіз цін враховує також додаткові роботи і послуги, наприклад проведення консультацій, підготовку документації, упакування, мита, транспортування й ін. При цьому застосовуються наступні види ана­лізу ціни:

• аналіз ціни на всіх стадіях - від виникнення продукту до його надходження споживачеві (постатейною калькуляцією визна­чають ціну нетто, включаючи заготівельні витрати);

• аналіз ціни, розрахованої із загальної вартості виконаних робіт і послуг, тут додатково враховують витрати на контроль, збер­ігання, фінансування);

- аналіз ціни при тенденції до підвищення цін на аналогічні то­вари (за допомогою розщеплення витрат на первинні, викорис­товувані при розрахунку одиниці продукції в даний момент, і наступні витрати, на основі яких чиниться розрахунок ціни на визначену партію продукції);

- аналіз ціни (за допомогою кривої освоєння нової продукції);

- аналіз ціни в тимчасовому періоді (порівнюються стара і нова комерційні пропозиції, при цьому враховуються зміни у вико­ристовуваній сировині, витратах, ринкових відносинах та ін.);

- аналіз ціни за первинними витратами на одиницю продукції;

- аналіз за допомогою змінних цін (застосовуються, в основному, під час розроблення довгострокових договорів за спонтанної зміни цін);

- аналіз цін на основі відкритих даних (курс валют, біржові кур­си, митна статистика й ін.).

При здійсненні закупівель не обов'язково розраховувати складові ціни одержуваного товару, однак останнім часом між покупцем і про­давцем почастішав обмін даними, що містять складові витрат вироб­ництва й інших елементів, з яких складається ціна продукту закупівель. Особливо широке застосування така практика одержала при укладанні довгострокових договорів про постачання.

Транспортні витрати також знаходяться в полі зору органів матері­ально-технічного забезпечення. Беруться до уваги не лише дальність перевезень, але і вид транспорту, швидкість доставки, партіонність ван­тажів, спосіб їхнього упакування. Крім транспортних витрат, значні витрати викликає зберігання матеріалів (про нього буде сказано ниж­че). Тут постачальницька діяльність має однозначну мету - забезпечити ефективне виконання виробничого завдання за рахунок зведення яко­мога до мінімуму обсягу запасів. Необхідно відзначити, що в даний час, за умов відсутності дефіциту на велику частку сировини, напівфабри­катів і різних комплектуючих елементів у західних країнах, органи постачання не відчувають потреби у створенні зайвих запасів (така по­треба стихійно формується при існуванні дефіциту). Проте було б не­правильно вважати, що в ринковій економіці відсутні спонукальні при-чиіш створювати зайві запаси. Кон'юнктурні і сезонні коливання цін,, інфляція, зміна політико-економічної обстановки в сировинних регіо­нах світу й інших факторів можуть бути такими стимулами.

Важливою функцією служб постачання різних фірм є вибір по­стачальника для компанії. Такий вибір здійснюється нині в основно­му двома методами. Перший метод - аналіз можливих варіантів і пропозицій, здійснюваний торговельним агентом фірми, відповідаль­ним за закупівлі. Він вибирає постачальника виходячи, насамперед, з найбільш низьких закупівельних цін, робить замовлення, стежить за його виконанням і намагається розв'язати проблеми, що виника­ють. Усі питання звичайно зважуються за допомогою сучасних за­собів зв'язку, обмін офіційною документацією зведений до мінімуму. Другий метод полягає в колегіальному обговоренні можливостей і потреб у постачаннях. Аналіз проводиться як на рівні відділу закуп­івель компанії, так і на рівні взаємодії вищезгаданого відділу з ви­робничим та з відділом контролю якості продукції.

Існує і третій шлях, що застосовується, в основному, для забезпе­чення постачання компанії з нового, погано вивченого ринку. Под­ібна ситуація може складатися в результаті виникнення потреби в принципово нових для компанії сировині та комплектуючих. Така потреба з'являється у разі диверсифікованості виробництва і розроб­ки принципово нової продукції, а також за здійснення закупівель з імпорту чи в не вивченому фірмою регіоні тощо. У цих випадках відділ закупівель чи торговельний агент найчастіше звертаються у фірму чи бюро, що виконує посередницькі функції. Як правило, по­середницька компанія має досить велику інформацію про можливості потенційних постачальників з погляду на програму випуску їхньої продукції, її якість, оперативність реалізації отриманих замовлень.

У одних випадках фірми-посередники за попередньо обговорену плат­ню знаходять можливих постачальників чи споживачів продукції, консультують із юридичного та фінансового аспектів передбачуваних угод. В інших - одержуючи повноваження від компанії-клієнта, беруть на себе організаційний і фінансовий бік угоди за обговорений відсоток при­бутку, деяку частку від суми контракту. У цьому випадку вони стежать за обсягом і якістю постачань, піклуються про своєчасну доставку, мо­жуть надавати послуги зі складування, комплектування, упакування, сортування й інших допоміжних операцій.

З 1980-х рр. у організації закупівельного процесу на деяких фірмах підсилюються планові початки. Планування процесу придбання про­дукції та послуг для задоволення потреб фірми знаходиться в загально­му руслі процесу керування ресурсами і стає важливою функцією в по­стачальницькій діяльності. У ході планування враховується низку факторів, зокрема: темп інфляції і можливість девальвації валют дея­ких країн, що спричиняються до зростання цін; збільшення концент­рації капіталу на ринку постачань; технологічний розвиток виробницт­ва; поява нових матеріалів і т. ін., без чого важко оцінити перспективи розвитку постачальницьких служб фірм. Керівництво багатьо_#х фірм давно усвідомило, що планування зв'язків із ринком має таке само важливе значення для успішного функціонування ринку збуту. В умовах насиче­ності ринку закупівлі, що проведені фірмою, можуть зробити значний вплив на збільшення її прибутку, поряд із продажем продукції. Прак­тично нове ставлення до функції постачання реалізується через розроб­лення плану основних положень стратегії закупівель. Політика поста­чання формується на підставі аналізу двох аспектів: важливості передбачуваної закупівлі (з погляду на її потенційний вплив на харак­теристики виробленої продукції, скорочення виробничих витрат, рівень прибутку) та особливостей ринку постачань (обмеженість ринкових мож­ливостей, наявність бар'єрів на шляху проникнення на ринок, моно­польний чи олігопольньїй характер ринку).

Керівництво постачанням, спираючись на вищезгадані фактори, оцінює позицію фірми стосовно постачальників, проводить систематич­ний аналіз можливостей потенційних постачальників і відповідності їхньої продукції вимогам фірми. На підставі аналізу створюється набір варіантів поводження фірми стосовно постачальників у конкретних рин­кових зонах. Відділ постачання за тієї чи іншої стратегії виконує своє постійне завдання і виявляє нові джерела постачань.

Одне з ключових питань матеріально-технічного постачання про­мислових фірм у західних країнах - якість сировини, що поставляєть­ся, і комплектуючих виробів. Необхідно підкреслити, що, незважаючи на конкуренцію серед потенційних постачальників на внутрішньому і міжнародному ринках, проблема якості матеріальних ресурсів стоїть досить гостро. Найбільш солідні західноєвропейські, американські і японські компанії, що змагаються за ринки збуту, розробляють і скру­пульозно виконують програми з підтримки якості своєї продукції. Значна увага в них приділяється якості джерел постачань.

Характерним прикладом у цій справі може бути досвід компанії «ИТТ Кеннон Норт Америка» (СІНА). У структурі керування компа­нією створена так звана «група з добору постачальників», в яку входять представники системи матеріально-технічного постачання компанії, фінансової служби, виробничого відділу й ін. Група відбирає як поста­чальників лише тих, хто виявив чи може виявити здатність задоволь­нити рівень запитів, пропонованих компанією. Група висуває технічні вимоги до предметів закупівель, основані на технічних вимогах до кінце­вої продукції, що передаються постачальнику. При розгляді можливос­тей постачальника на перше місце висуваються наступні вимоги:

- наявність устаткування для виробництва продукції необхідної якості;

- можливість проводити іспит якості у заданій програмі і за до­помогою необхідних приладів;

- контроль і атестація вхідних матеріалів і сировини;

- наявність необхідних документів і інструкцій, що визначають кількість робочих операцій і їхній контроль;

- наявність маршрутних документів, що підтверджують прове­дення всіх необхідних операцій з виробництва і контролю. Програми підтримки якості закуповуваних комплектуючих і си­ровини ретельно продумуються, у розрахунок береться навіть орган­ізація навчання персоналу постачальників-суміжників. Завданням навчання, як правило, є підвищення рівня знань персоналу, що інфор­мує про новітні технології та процеси, щоб зробити обслуговування верстатів і приладів кваліфікованим і ефективним.

У практиці матеріально-технічного постачання зустрічаються ви­падки постачань товарів посередньої і низької якості. У зв'язку з цим вживаються різні економічні заходи, спрямовані на зниження обсягу постачань низькоякісних товарів. За більшості випадків не­кондиційні товари повертаються компанії-винуватцеві, оплата за них не відбувається, можливі і штрафні санкції.

У останні роки виникли нові організаційні форми співробітницт­ва, мета яких - підвищення якості продукції, спрощення процедури укладання контрактів і контролю за їхнім виконанням. Наприклад, у ФРН низка машинобудівних компаній різної величини об'єднали­ся в асоціацію з метою поліпшення виробничого забезпечення. Ця група компаній спеціалізується на основаному на високих технолог­іях виробництві промислових роботів, потокових ліній, систем керу­вання гнучкими виробничими системами, периферійного устаткування для виробничо-технологічних систем. Подібне виробництво вимагає значної кількості компонентів: гідравлічних, пневматичних, елект­ронних, електротехнічних та ін.

Поряд з комплексом завдань, поставлених перед асоціацією в галузі розвитку перспективного планування виробництва, розробки техніки майбутнього, спільного забезпечення виходу на ринок, однією з головних проблем стала виробнича кооперація і матеріально-технічне поста­чання компаній. Дрібні та середні компанії в цій групі розробляють і виготовляють нові наукомісткі компоненти складних систем, що випус­каються великими фірмами. Тим самим вони не тільки здійснюють по­стачальницькі постачання для великих компаній, але й активно впли­вають на їхню технічну і збутову політику.

Створена в середині 1980-х років асоціація в рамках Об'єднання машинобудівників і виготовлювачів промислового устаткування (Німеччина) дозволила тісно прив'язати постачальників до спожи­вачів і ефективно вирішити питання якості постачань і кін/цевої про­дукції, що надає чималих вигід для об'єднання і конкурентної бо­ротьби із закордонними виробниками. Крім того, створюються умови для довгострокової кооперації. Усе це сприяє реалізації продукції фірм, що входять до асоціації, надає можливості для одержання інфор­мації про джерела постачання і виробленої продукції.

Однією з відносно нових форм постачання є також створення на фірмах центрів із закупівель. При аналізі факторів, що впливають на формування складу такого центру, необхідно враховувати, що ступінь залучення персоналу фірми до закупівельного процесу змінюється на різних його стадіях. Так, за первинної закупівлі, коли спостерігаєть­ся зацікавленість у цьому процесі більшості функціональних підрозділів, їхні представники беруть участь у роботі центру. У міру того, як процес закупівлі переходить від стадії усвідомлення потреби в даній закупівлі до кінцевої стадії - укладання договору з поста­чальником, відповідальність за ухвалення рішення переноситься на керівництво відділом постачання.

Довгострокова кооперація з постачальниками, характерна для су­часного ринку товарів виробничо-технічного призначення в країнах Західної Європи, ставить перед відділами постачання фірм ще одне зав­дання - визначення балансу між ресурсами постачальника і споживача, тобто реалізацію концепції керування спільними ресурсами.

Як приклад можна розглянути шведську компанію «Ериксон ин-формейшн систем» (ЕІС), що розробила свою систему постачання. Відповідно до цієї системи центр із закупівель компанії підключаєть­ся до розробки нової продукції з найперших кроків. У компанії вва­жається, що її успішне функціонування в майбутньому залежить від уміння центру із закупівель створити адекватну структуру постачань. Це означає, що вибір постачальників починається на стадії розробки продукції з урахуванням інтересів майбутніх провідних споживачів. Компанія використовує можливості постачальників взяти участь у розробці продукції, необхідної для ЗІС (це прагнення визначається обмеженістю ресурсів самої компанії).

Система постачання, що ґрунтується на використанні потенціалу постачальників, у цілому була прийнята компанією ЕІС. Уже через рік після її впровадження ЕІС зуміла реалізувати проект, у якому поста­чальники брали саму активну участь і в розробці, і у виробництві продукції в рамках кооперації. У даний час закупівельні групи компанії працюють у різних країнах світу, укладаючи контракти із зовнішніми постачальниками. Нова стратегія радикально змінила роль центру із закупівель у компанії ЕІС, зробивши його провідною ланкою на стадії як розробки продукції, так і її виробництва.

У компанії «Сааб-Сканіа» (Швеція) у завдання відділу постачання входять такі функції, як розробка основи технічного рішення пропоно­ваних вимог, висування конкретних пропозицій за технологією розро­бок, забезпечення тестування компонентів у лабораторіях компанії. У «Сааб-Сканіа» прийнято, що відділ постачання відповідає за всі контак­ти з постачальниками, він також послуговує сполучною ланкою у пере­дачі запитів і результатів спільної діяльності між компанією і поста­чальником. Крім того, одним з найважливіших завдань відділу постачання в найближчому майбутньому повинна стати спрямована ро­бота з постачальниками у орієнтації їхніх технічних розробок, на основі інтересів компанії. Це вимагає від працівників відділу знань про по­тенційні можливості постачальників, їхнього вміння і готовності здійсни­ти необхідну адаптацію розроблюваної продукції.

У зв'язку з цим вимальовуються і зовсім нові завдання відділу по­стачання: аналіз і координація внутрішніх функцій компанії - дизай­ну, виробництва і постачання порівняно з аналогічними функціями по­стачальників; систематичний аналіз співвідношень між можливостями і цілями внутрішніх і зовнішніх процесів розробки продукції.

У головних промислово розвинутих країнах існує відпрацьований більш-менш стандартний механізм матеріально-технічного забезпечен­ня. Наприклад, матеріальне забезпечення виробничого процесу оброб­них галузей у ФРН ґрунтується на системі складів підприємств-поста-чальників, центральних складів підприємств, що постачають.

Традиційна система організації матеріального постачання у ФРН основана на принципі зберігання запасів. У цьому випадку потрібно оформлення документа про одержання необхідних для виробництва матеріалів на складі фірми, де ці матеріали добираються і передаються одержувачу або доставляються прямо до робочих місць. За випадку, що необхідні підприємству матеріали відсутні на складі фірми, робиться запит до органу закупівель. На основі запиту закупівельний орган офор­мляє замовлення і посилає його постачальнику. Постачальник приймає замовлення і забезпечує відправлення товарів. На підприємство-замов-ник відправляються великі партії матеріалів, як правило, автомобіль­ним чи залізничним транспортом. Замовлені вантажі за їхнім надход­женням приймають на центральному приймальному пункті компанії. Тут перевіряють якість матеріалів, їхню відповідність заявці за кількістю та номенклатурою. Після оформлення відповідних документів про над­ходження товарів вони доставляються на окремі виробництва.

Типову схему проходження документації і матеріальних потоків при закупівлях представлено на рис. . Через значну розгалуженість і різноманіття можливих варіантів господарських зв'язків, а також природне бажання керівництва компаній вести суворий облік і контроль системи матеріально-технічного постачання своїх підприємств потоки документації, що відповідають переходу від одного структурного еле­мента наведеної схеми до іншого, складаються, головним чином, зі спец­іально розроблених формулярів. Наприклад, відділ закупівель чи посе­редник передає постачальнику 9-10 документів, а постачальник, виконуючи заявку, передає на центральний пункт до 14 документів.

Схема матеріально-технічного постачання в ФРН: Д- документопотік; М- матеріалопотік.

Узагалі численні формуляри з відповідними копіями для різних відділів і підрозділів створюють деяке уявлення про розміри адміністра­тивних витрат у рамках традиційної системи матеріального постачан­ня. Замовник і постачальник, починаючи із замовлення на матеріал, його доставки й одержання, використовують близько 15 форм доку­ментів, кількість яких із відповідними копіями може розростися до 50 примірників для оформлення одного постачання. Процедура докумен-тообміну полегшується при використанні ЕОМ і автоматизованих сис­тем керування, однак потік інформації досить великий. За оцінкою за­хіднонімецьких фахівців, надто великою є і кількість ланок системи.

Оформлення й обробка численних бланків займають багато часу, що завдає значного збитку замовникам, котрі очікують на матеріали. Тривалість циклу організації постачання веде до можливих помилок у виконанні замовлень. Деякі помилки виявляються, тільки коли матеріали вже доставлені за призначенням. Обробка цієї численної сукупності формулярів припускає наявність відповідного персоналу і тягне за собою значні витрати.

Зберігання запасів при традиційній системі закупівель припускає наявність комплексу складів із властивими їм адміністративними вит­ратами і витратами праці. Основні статті витрат за змістом складів можна сгрупувати в такий спосіб:

1. Зміст складських приміщень: а) амортизація складських будинків; б) амортизація складського устаткування; в)витрати на профілак­ тичний ремонт; г) витрати на опалення, електроенергію і воду; д) страхування будинків і земельний податок; є) орендна плата;

2. Витрати на обслуговуючий персонал: а) заробітна платня складських робітників та службовців; б) витрати на соціальні нестатки робітників та службовців;

3. Витрати на транспортні засоби: а) амортизація; б) витрати на паливо й енергію; в) витрати на профілактичний і поточний ремонт; г) страхування і податки на транспортні засоби;

4. Збитки від зберігання запасів: а) охорона складів і старіння мате­ ріалів; б) корозія й інші втрати; в) розбіжності в результатах інвен­ таризацій (помилки обліку відпускання і приймання); г) крадіж­ ки; д) утрати внаслідок зниження цін; є) страхування запасів.

До основних статей витрат за змістом складів західні економісти відносять також утрати відсотків на капітал, які можна було б одер­жати, якби не довелося знімати гроші з банківських рахунків на фінансування будівництва складських приміщень і оснащення їх відпо­відним устаткуванням. Перераховані статті витрат можуть досягати значних сумм, тому система матеріально-технічного постачання при­скорювала швидкодію системи.

Добре зарекомендувала себе на практиці в матеріально-технічно­му постачанні виробництва система договорів з фірмами-посередни-ками. Систему було розроблено і застосовано у ФРН наприкінці 1980-х років. Структура її має меншу кількість ланок, істотно спрощене проходження запитів і викликаних ними матеріальних потоків. Сис­тема забезпечує набагато коротші зв'язки між постачальником і спо­живачем продукції, ніж описана вище. Закупівельні органи компанії та склади звільняються від рутинної роботи. Функції добору і достав­ки вантажів переходять до постачальника, яким є не виробник сиро­вини і комплектуючих, а оптова торговельна компанія, що виконує розподільні функції, має торговельні склади і є посередником між промисловими підприємствами.

Структуру і походження інформаційних і матеріальних потоків показано на рис. . Як видно зі схеми, споживач прямо від виробничої ділянки відправляє заявку на сировину і матеріали до пункту реєстрації (зосередження) заявок у складському господарстві. Пункт реєстрації один-два рази на день направляє запити на матері­али постачальникам, об'єднаним системою договоров. Постачальник розсилає наступного дня запитані матеріали, що надалі збираються і контролюються за кожною заявкою в пункті нагромадження (на тор­говельних складах). План-графік постачань складається постачаль­ником і замовником спільно у формі місячного зведення за агрегова-ними показниками. Замість 14 формулярів-Запиту заповнюється і фігурує один, котрий одночасно є і замовленням, і документом, що реєструє постачання й одержання товару.

Структура і походження інформаційних і матеріальних потоків

Система договорів у матеріально-технічному постачанні має низку переваг перед традиційною. Насамперед, це скорочення діловодства, отже, й адміністративних витрат. Однак головний виграш для споживачів -можливість відмовитися від власної, часто розпорошеної системи складів. Система договорів дозволяє визволити капітал, заморожений у запасах. Практика використання цієї системи у ФРН показала, що скорочення витрат на зберігання і транспортування коливалося в межах 5-20 % від ціни постачання материалів. Підприємства, що постачаються, при одер­жанні помітної економії погоджуються на більш високі ціни на різні послуги, що безпосередньо впливає на технологічні процеси підприєм-ства-замовника. Наприклад, виробляється набір різних комплектів де­талей, розкрій сталевого прокату й ін.

Особливо важливим моментом у матеріально-технічному постачанні за договорами є можливість організації термінових постачань. Необхід­ний матеріал може бути доставлений замовнику протягом 24 годин че­рез торговельну організацію, що володіє різноманітним асортиментом зразків на складі. Досвід ФРН показує, що власні склади підприємств звичайно покривають їхні потреби тільки на 50-60 % . Добре організова­ний склад торговельної посередницької фірми може покрити до 90 % попиту на матеріали. Договірна документація містить у собі власне до­говір, каталоги матеріалів, угоди з організації процесу подання заявок і виконання постачань, а також інструкції з ведення контролю й обліку виконання договірних умов. Уся документація формується таким чи­ном, щоб було можливим застосування ЕОМ на трьох стадіях процесу матеріально-технічного постачання. Значний вплив на закупівельну ло­гістику чинить сама організація процесу виробництва в умовах швидкої зміни ситуації на ринку збуту і закупівель.

В умовах розвиненого ринку головна проблема логістичної ланки постачання полягає в тім, що ринкова потреба постійно змінюється в проміжку часу між початком постачань і використанням компонентів. Це спричиняється до ситуації, коли терміни постачань можуть бути відсунуті через те, що з виробництва і від постачальників надходять деталі, у яких немає більше необхідності, у той час як не вистачає інших компонентів для виконання поточних замовлень клієнтів.

У останні десятиліття розроблено низку методів постачання, орі­єнтованих на конкретну потребу виробництва:

- метод «канбан» (розроблений у Японії з метою керування по­стачаннями в умовах потокового виробництва; враховує потре­би, що виходять з кінцевого монтажу);

- система планування на трьох рівнях: на першому рівні здійснюється програмне планування , потім - розподіл матері­алів і керування закупівлями (тут фактичне відхилення від плану передається через зворотний зв'язок на рівень плануван­ня і виникає замкнена система);

- метод «точно в термін», за допомогою якого в результаті частих («дробових») постачань різко скорочуються накопичені запаси;

- система постачання на запити, за якою з постачальниками ук­ладають типові контракти на тривалий період існування потреб, а дані про фактичну потребу запитуються на основі по­етапного уточнення;

- метод прогнозних показників (попит на великі партії закупі­вель формується на визначеному рівні, а потім конкретний об­сяг постачань приводиться у відповідність до попиту);

- електронно-інформаційний метод комунікації клієнта і постачаль­ника на основі передання необхідних даних, коли запит надхо­дить у вигляді замовлення, а дані про постачання і транспорту­вання уточнюються в прямому міжкомп'ютерному спілкуванні.

Правильній орієнтації політики закупівель послуговують заходи, що встановлюють зв'язок між виробничою програмою, збутом і по­требою в матеріалах. Для своєчасної закупівлі матеріалів складаєть­ся прогноз збуту, якщо він не забезпечений замовленнями клієнтів. Прогноз - це вихідна ланка наступного планового ланцюга на підприємстві. Старанність його складання має важливе значення для визначення розміру запасів, готовності до постачань і витрат на виго­товлення продукту і його збуту. На основі прогнозу складається план збуту. Збут повинен збалансовуватися таким чином, щоб виникла етапна виробнича програма. Потім виробнича програма слугує вве­денням для наступного визначення потреб у матеріалах. На рис. подано зразкову схему роботи програмного планування виробництва. Після того як визначено обсяг потреб у сировині і комплектую­чих виробах, а також структуру матеріально-технічного постачання, фірми вибирають спосіб дій і організують постачання. Вище вже зга­дувалися деякі способи організації постачань (закупівель) виробни­чої продукції. Умовно їх усі можна поділити на традиційні й опера­тивні (основані на мінімальних запасах на складі й оперативному зв'язку між постачальником і споживачем). Найбільш перспектив­ним і характерним способом оперативного постачання є метод «точно в термін» (його особливості стосовно до питань керування запасами описано нижче. Метод виник у середині 1950-х років у Японії й одер­жав значне поширення спочатку в Японії, а потім у Європі і США. Багато американських компаній модифікували ідею постачання «точно в термін» і упровадили власні різновиди під різними назвами - «си­стема виробництва з нульовими запасами», «матеріали за потребою» та ін. Однак зміст оперативного постачання залишається колишнім: закупівля за довгостроковим контрактом і постачання предметів по­стачання, минаючи проміжні склади, прямо на виробничі лінії. Ал­горитм методу «точно в термін» подано на рис. 3.5. [69]:

Найбільше поширення метод постачань «точно в термін» одержав у машинобудуванні при складальному виробництві. Характерним прикладом, що ілюструє головні особливості даного методу, є поста­чання автомобільних сидінь на складальний завод концерну «Мерсе-дес-бенц» (ФРН) у м. Бремен. Постачання здійснює спеціалізоване підприємство - фірма «Крайнер-Рекаро», розташована в шести кілометрах від основного виробництва. Попереднє планування закупівель здійснюється на термін до 6 місяців від початку постачання і вклю­чає інформацію про зразкову потребу і типорозміри комплектуючих. Фаза уточнення постачань починається за 15 днів до початку скла­дання конкретної партії автомобілів.

Тут уточнюються кількість, типорозміри й обробка необхідних сидінь.

Рівень програмного планування виробництва

Рівень визначення

потреб

О перативний рівень

Система планування потреби в матеріалах (МRР)

Виходячи з конкретних замовлень споживачів, складальний завод за тиждень до початку випуску чергової партії автомобілів формує ви­робничу програму, на підставі якої субпоставщик організує свій вироб­ничий процес. З початком складання конкретний (синхронний їй) запит на сидіння відправляється на завод для точного узгодження темпу основного виробництва і темпу складання і відправлення сидінь. Мак­симум через 6 годин після початку складання конкретного автомобіля на відповідну ділянку складального виробництва надходить і вмонто­вується в автомобіль замовлений комплект сидінь.

Типовий	1 квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
контракт на рік	2000 деталей	2500 деталей	3000 деталей	2500 деталей

Тиждень	1	2	3	4	5	6
Поставка	180	170	216	195	200	210
	180	350	560	755	955	1165

	День	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Уточнений запит	Поставка	ЗО	25	36	24	55	60	55	55	25	40
	Зона розподілення	ЗО	55	81	105	160	220	275	330	355	395

Алгоритм методу «точно в термін»

Як видно з наведеного прикладу, умови діяльності закупівельних структур у рамках оперативного постачання сильно міняються по­рівняно з традиційними. Наприклад, у американських компаніях звичайно використовуються наступні основні види постачальницької діяльності із закупівель: визначення закуповуваної партії; вибір по­стачальників; оцінка постачальників; організація приймального кон­тролю; процес переговорів і висновок контракту; визначення способу транспортування; визначення технічної характеристики виробу; офор­млення документів; упакування.

Усі ці види діяльності в традиційному американському постачанні використовується зовсім інакше, ніж у оперативному. Так, наприк­лад, у традиційному постачанні закупівля здійснюється великими партіями з менш частими постачаннями, а в оперативному - дрібни­ми партіями і частими постачаннями. При оцінці постачальника тра­диційними методами увага приділяється якості товару, організації постачання і ціні (при цьому допускається до 2 % браку). У опера­тивній системі за інших тих же умов брак зовсім неприпустимий. Головна мета переговорів і висновку контракту в традиційному по­стачанні — мінімально можлива ціна, а в оперативному — досягнення високої якості товару шляхом підписання довгострокового контрак­ту і встановлення прийнятної ціни.

Вибір постачальника в традиційній системі припускає наявність безлічі джерел, а в оперативній - найчастіше існує єдине джерело постачання даної деталі за довгостроковим контрактом. Приймаль­ний контроль традиційно організовує покупець, він же несе за нього відповідальність. У новій системі обліковий і приймальний контроль скорочені (а в ідеалі ліквідовані зовсім). Традиційною метою вибору способу транспортування було забезпечення низької ціни на транс­порт і надійність вивезення, при цьому графік вивезення складав постачальник. У новій системі звертається увага як на вивезення, так і на ввезення вантажів; постачання здійснюються, як правило, на виплат, графік постачань складає покупець.

Традиційний підхід декларує «тверде» визначення технічної харак­теристики виробу з урахуванням того, що покупець вимагає суворого виконання виробу за кресленнями і схемами, що відповідають техніч­ному завданню. Постачальник не має волі вибору і не вправі змінювати завдання. Навпаки, в оперативній системі підхід більш гнучкий, поку­пець орієнтується на експлуатаційні показники, проект виробу відсуну­то на другий план, нововведення постачальника заохочуються.

Оформлення документів - процедура, що вимагає багато часу і по­годжень при традиційному підході, коли зміни дати і розміру постачан­ня спричиняють нове замовлення на постачання. При оперативній сис­темі документації менше, час і розмір постачань узгоджується по телефону. Умови на упакування товару також змінюються. Відповідно до традиційного підходу упакування кожного виду деталей і їхня нуме­рація провадяться за відсутності чіткої характеристики змісту товару . У нових же умовах для упакування використовуються стандартні кон­тейнери невеликого розміру, що містять точну кількість матеріалу чи деталей і їхні точні експлуатаційні характеристики. Такою є загальна схема порівняння підходів до закупівель і постачань предметів поста­чання на американському ринку.

Торкнемося докладніше визначення мотивації описаних вище вузлових моментів при здійсненні закупівель за тим чи іншим прин­ципом. Відповідно до традиційної практики постачання, з усіх мож­ливих вибирається постачальник, що влаштовує покупця за трьома параметрами: якість закуповуваного матеріалу, умови постачань і ціна. Виявити, який з цих факторів є критичним, можна, установивши, як оценюється їхня важливість. Крім того, попутно оцінюються ще не менш 20 факторів, але головними є перші два із зазначених.

Як ефективний метод оцінки якості роботи постачальника визна­не щомісячне чи щоквартальне складання таблиць обліку споживан­ня матеріалів. Американські компанії звичайно розробляють схему оцінки роботи постачальників, ранжируючи їх за категоріями - від вищої до незадовільної. Щомісяця організація постачань даним постачальником табулюється за окремими категоріями і потім дається остаточна оцінка. Вимоги суворі; досить сказати, що кращі амери­канські постачальники мають не більш 1,8 % браку від партій ви­робів, а японські - 0,003 %, що і дозволяє їм вводити в дію опера­тивні системи постачання.

Відповідно до традиційної американської практики постачання, відділ приймання несе відповідальність за контроль якості, підраху­нок, ідентифікацію вантажів, що надходять. У Японії, наприклад, постачальники подають "свої автомобілі з вантажем деталей прямо на складальну лінію (за винятком принципово нових деталей і нових постачальників). Тобто функції контролю і приймання виконує сам постачальник, а гарантія якості забезпечується ще до виходу виробу із заводу. Багато американських компаній в даний час також перехо­дять до передачі відповідальності за якість постачальникам. Такі ком­панії, як «Ніссан-Америка», «Дженерал моторс-Б»юік» (обидві ав­томобілебудівні), «Хьюллет-Паккард» (виробництво ЕОМ), а також деякі інші доставляють закуплену продукцію прямо на лінію скла­дання без особливого контролю.

У зв'язку з тим що традиційно покупець на західному ринку має численні джерела постачань, процес переговорів щодо укладанні кон­тракту головним чином має на меті сплатити найменшу ціну. Основ­ною причиною цього є прагнення мінімізувати витрати в умовах твер­дої заданості параметрів закуповуваного товару. Важливий бік ухвалення рішення - короткостроковість контракту і можливість його розірвання через підвищення цін. Зовсім протилежні принципи зак­ладаються при постачанні за оперативною схемою. Покупець тут праг­не скоротити кількість джерел постачань, і учасники переговорів шу­кають для обох сторін «справедливу» ціну закуповуваного товару. Технічні нововведення і раціоналізація виробництва товару, що по­ставляється, заохочуються. Особлива увага приділяється якості - го­ловному фактору при укладенні контракту. Договори отримують дов­гостроковий характер завдяки проведенню додаткових переговорів, що корегують ціну і технічні характеристики.

Метод оперативного постачання через єдиного постачальника вик­ликає жваві дискусії серед західних фахівців. При цьому під словом «єдиний» розуміється не унікальний постачальник, що монопольно ви­робляє товар, а одне джерело задоволення запиту покупця. Які ж аргу­менти наводять супротивники такого підходу? По-перше, посилаються на ненадійність системи, коли через страйк чи інший зрив у вироб­ництві можуть виникнути проблеми з постачаннями. Другий аргумент полягає в безваріантності позиції споживача у відносинах з єдиним парт­нером, у результаті чого покупець може виявитися «під владою» поста­чальника. Обидва аргументи небезпідставні, однак вважається, що, зас­тосовуючи систему розумного врахування взаємних інтересів, налагоджуючи з постачальниками партнерські відносини і, поряд з цим, маючи резервних постачальників, можна звести ризик до мінімуму.

Як уже відзначалося, при традиційній схемі відносин організа-ція-покупець одержує максимально можливу кількість необхідних матеріалів з декількох джерел. У основі такої стратегії лежить праг­нення гарантувати безперебійність постачання у випадку утруднень з одним з постачальників, а також розрахунок па природну оптиміза-цію цін під впливом сил ринкової конкуренції. За всієї визначеності такого підходу в багатьох випадках досвід свідчить про те, що в умо­вах, що склалися на сучасних західних ринках, установлення механ­ізму постачань з одного джерела дозволяє скоротити витрати поста­чальника, знизити ціну, що її платить покупець, і підвищити якість, у чому зацікавлені обидві сторони.

Встановлюючи ефективне партнерство з компанією, що виступає єди­ним джерелом постачання, покупець насамперед забезпечує добре нала­годжений канал зв'язку з постачальником. Від покупця до постачаль­ника йде стабільний потік точної інформації про необхідні постачання. У свою чергу, постачальник надає необхідні відомості про свої технічні можливості й альтернативні варіанти дій, готовність до зміни конст­рукції виробів з метою зниження їхньої собівартості і т. ін. Причина зниження витрат - у зменшенні витрат постачальника на виконання замовлень, транспортування і вантажно-розвантажувальні роботи. Най­частіше можна простежити зв'язок між установленням названого вище партнерства і зниженням витрат на забезпечення якості продукції в результаті зменшення обсягу забракованих і повернутих постачальнику матеріалів. Зниження витрат може також наступити внаслідок реалі­зації програм підвищення якості, що часто випереджають установлення партнерських відносин.

На основі аналізу даних про витрати постачальника, що він іх надає покупцеві, партнери можуть будувати стабільні довгострокові відносини. Продавець забезпечує точність підрахунку контейнерів з деталями чи сировиною, звільняючи покупця від необхідності здійсню­вати перевірки на місці. Це особливо важливо для систем, що функ­ціонують за принципом «точно в термін», коли партії надходять за дуже щільним графіком і найчастіше прямо у виробничі приміщен­ня. Крім того, вигідним для покупця є і зменшення його витрат з підтримки господарських зв'язків з постачальниками в міру того, як ці зв'язки стають партнерськими.

Споживач, що вивчає можливості постачань з одного джерела, як правило, заклопотаний відсутністю в цій системі фактора конкуренції, що впливає на витрати. При партнерстві з компанією, що виступає єдиним джерелом постачання, головну роль відіграє фактор вартості. Ціни довгострокових контрактів установлюються саме на основі со­бівартості, а не якихось інших показників. Це не означає, що ціна відбиває лише собівартість. Однак собівартість є головним компонен­том, і ціна, як правило, декларується покупцеві.

В умовах жорсткої конкуренції на світових ринках збуту економ­іка США і Західної Європи відмовляється від історично сформованої тенденції до вертикальної інтеграції. Промисловість цих країн усе ширше використовує постачання деталей і вузлів з Японії та країн, що розвиваються, таких, як Мексика і Бразилія. Дана тенденція най­більше наочно виявляється в автомобільній промисловості США, де з 1982 року спостерігається зростання імпорту автомобільних деталей. Наприклад, у 1985 році з Японії в США поставлялися вузли і деталі на суму близько 3 млрд дол. США (ціни поточні), з Мексики - 4 млрд, ФРН - 5,5 млрд, Бразилії - 6 млрд. До 1992 р. збільшення обсягу постачань оцінювалося в 50-60 % порівнянно з 1985 роком.

Зростання потоку деталей і комплектуючих виробів через національні кордони в основному зумовлене п'ятьма окремими причинами:

• найменшими витратами виробництва за кордоном;

• зближенням технічних параметрів деталей, завдяки чому ство­рюються можливості для збільшення масштабів виробництва в межах вузьких класів деталей і товарів;

• зниженими податковими ставками в країнах, що розвиваються; міжнародним кооперуванням промислових фірм, гцо випуска­ють кінцеву продукцію;

• міжнародним кооперуванням фірм-постачальників деталей у по­шуках технології, розподільних структур і дешевої виробничої бази.

Кожна із зазначених причин впливає на постійне розширення географії матеріально-технічного постачання промислового виробниц­тва, що набуло справді глобального характеру.

Для розробки стратегії матеріально-технічного постачання з-за кор­дону потрібре всебічне врахування тенденцій, що складаються в галузі керування матеріальними запасами і в галузі виробництва. Вироблена стратегія повинна як мінімум відповідати на наступні питання:

— якою є потреби в транспортувальниках (якою має бути їх кількість)?

— які послуги (не враховуючи виготовлення деталей та складання)

будуть необхідні (упакування, складування тощо)?

— які інформаційно-технологічні методи будуть задіяні в системі

матеріально-технічного постачання (штрихове кодування, по­переднє повідомлення про відвантаження тощо)?

• які програми атестації постачальників і транспортувальників будуть необхідні і кого треба буде атестувати?

• які засоби передбачається використовувати для оптимізації систе-

ми матеріально-технічного постачання після її створення? Система постачання, що спирається на закордонні постачання особливо при мінімальному рівні запасів (за методом «точно в строк»), являє собою вьісоконадійний і ефективний ланцюг постачання, що сильно залежить від структури даної системи. Звичайно вона скла­дається з чотирьох головних елементів, що і формують стан усієї системи. Взаємодію елементів усередині структури системи постачання графічно представлено на рис.

З наведеної схеми видно, що в цілому система складається з трьох елементів: постачальника, проміжної системи (доставка) і спожива­ча, що зв'язані між собою лініями зв'язку і документообігом. Вимо­ги до

постачальників і споживачів уже розглядалися. Зупинимося тепер на проміжній системі. Очевидно, що вирішальною частиною цієї системи є забезпечення постачань продукції. До основних пара­метрів системи належать: місце концентрації вантажів, порт відван­таження, морське транспортне агентство, порт призначення, місце митного контролю і

внутрішня автотранспортна чи залізнична ком­панія. Усі ці фактори -

складові частини ланцюга постачання.

Умовні позначення

матеріальний потік

потік документів

передача інформації

Система постачання міжнародної фірми

Запаси готової продукції являють собою одну з форм прояву мате­ріальних потоків. Вони призначені послабити залежність продавця від покупця.

Відомо, що матеріальні потоки можуть знаходитися в двох ста­нах: динамічному і статичному. Просування матеріального (товарно­го) потоку в більшості випадків є дискретним. Це означає, що в про­міжках між етапами

руху матеріальні потоки можуть знаходитися в статичному стані. Крім того, як правило, цей стан передує актам купівлі-продажу матеріального товару. Таким чином, незважаючи на те, що матеріальні потоки, знаходячись у вигляді запасів, можуть функціонувати в динамічному стані (наприклад, у процесі здійснен­ня складських робіт, передислокації, перетарювання, підготовки про­дукції до виробничого споживання і т. ін.), вони мають статичну форму, тобто знаходяться в стані спокою.

За деякими дослідженнями матеріальний потік, зосереджений у запасах, знаходиться в динамічному стані 2-3 % сукупного зумовле­ного збереженням часу, а в статичному —97-98 % ці'ого часу.

Запаси готової продукції на підприємствах-виробниках і в кана­лах сфери обігу звуться збутовими, або товарними.

Товарні запаси дислокуються:

1. на підприємствах-виробниках;

2. на підприємствах оптової та роздрібної торгівлі;

3. у трансформаційних пунктах транспортних організацій на шляху проходження від постачальників до покупців (перевантажу­ вальні станції, порти та ін.)

У багатоланкових логістичних каналах і в процесі просування товарного потоку з моменту його генерації продуцентом до моменту споживання може неодноразово змінюватися його стан. Тобто товар­ний потік у разі потреби змінює свій стан з динамічного на статич­ний і навпаки.

Роль товарних запасів полягає в тому, що вони забезпечують ритмічність:

1. виробництва продуцента і споживача;

2. процесу реалізації;

3) пропозиції на ринку комплексного продукту «товару-послуги». Крім того, запаси є найважливішим інструментом для забезпе­ чення балансу попиту та пропозиції на ринку.

Проте товарні запаси (матеріальні потоки в статичному стані) не приносять власникові нічого, окрім витрат. Прибутоквим є лише то­варообіг, тобто матеріальні потоки в динамічному стані.

У зв'язку з тим, що в ціні товару значну частину складають вит­рати, пов'язані з перебуванням його у формі запасу, одним із най­важливіших завдань розподільної логістики є максимальне скоро­чення цих витрат і часу перебування матеріальних (товарних) потоків у статичному стані.

Терміни перебування матеріального потоку у формі запасу відрізня­ються суттєвою варіацією від декількох годин до декількох місяців.

Важливо виділяти об'єктивні і суб'єктивні причини виникнення товарних запасів. Це необхідно для того, щоб зрозуміти природу їхньо­го існування і процеси утворення нормальних і аномальних (наднор­мативних, зайвих та ін.) запасів.

З логістичних позицій товарні запаси — це матеріальні потоки, що вийшли зі сфери виробництва, але ще не надійшли до сфери спо­живання.

Умови формування нормального запасу полягають у тому, що про­цес обігу товарів повинен йти безупинно. У цьому випадку його на­явність зумовлена об'єктивними факторами, котрі узагальнено поляга­ють у тому, що для відвантаження споживачеві готової продукції необхідно нагромадити у визначеній кількості (до розмірів партій, що відвантажуються), укомплектувати, завантажити в транспортні засоби й оформити відповідну документацію. Інакше кажучи, перш ніж керу­вати матеріальними потоками в процесі безпосереднього транспорту­вання споживачам, необхідно ці потоки спочатку сформувати, а потім, можливо, не раз, перетворити в ланках логістичного ланцюга.

Умови формування аномальних товарних запасів зумовлюються, як правило, суб'єктивними факторами, що є проявами упередженого ставлення до керування потоковими процесами.

З позицій логістики матеріальні потоки, концентровані в товар­них запасах, мають важливе призначення в декількох аспектах.

По-перше, товарні запаси швидко реагують на будь-які зміни в ринкових пропорціях, що складаються. їхній рівень, поводження і тенденції являють собою індикатор ринкової ситуації.

По-друге, результати не тільки логістичної, але і комерційної діяль­ності, а також ефективність ринкових процесів у цілому багато в чому залежать від обсягу і рівня товарних запасів, їхніх відхилень від оптимуму й інтенсивності товарообіговості.

По-третє, товарні потоки, концентровані в запасах, виступають у якості одного з елементів маркетингового регулювання значної час­тини ринкових процесів.

У розпорядницькій логістиці проблематика керування товарними запасами припускає постановку низки завдань, вирішення яких здійснюється як на макро, так і на мікрорівні з подальшою локаліза­цією за логістичними об'єктами і суб'єктами. Основні з них наступні:

1. Здійснення ефективного якісного обліку товарних запасів у ціло­ му, а також стосовно асортименту за різними субринками, логі­ стичними каналами (ланцюгами) і конкретними підприємствами;

2. Встановлення оптимальних кількісних параметрів товарних запасів на основі раціональної товарообіговості відповідно до реалізованої стратеги логістичної системи (підприємства, групи підприємств). Використання даних параметрів у якості нормативних;

3. Регулярна і всебічна оцінка наявних товарних запасів. Порівнян­ ня фактичних параметрів з нормативними і виявлення причин, що зумовили будь-які відхилення.

4. Вибір найефективнішого інструментарію керування товарними потоками, сконцентрованими в запасах, особливо у проведенні розрахунків і аналізі кількісних і якісних показників, а також перспектив в умовах динамічності зовнішнього середовища;

5. Вивчення змін і тенденцій поводження статичних і динамічних товарних потоків, що утворять запаси;

6. Виявлення тенденцій і закономірностей розвитку факторів, що впливають на процеси керування і параметри товарних потоків, що утворять запаси у всіх ланках логістичного ланцюга;

7. Розробка відповідних заходів для нормалізації процесів керу­ вання розподільною логістикою в галузі запасів.

Оперативне вирішення цих завдань дає можливість логістичним службам:

• контролювати ритмічність постачань;

• формувати найбільш ефективні логістичні канали і ланцюги;

• вчасно визначати товарні потоки (статичні, динамічні) аномаль­ного характеру;

• підтримувати товарні запаси на оптимальному (нормативному)

рівні;

• визначати критерії оптимальності з дислокації товарних запасів

у рамках логістичної системи і за її межами, а також умови

їхнього змісту;

• розробити раціональні процедури поновлення товарних запасів

і т. ін.

За призначенням товарні запаси в розподільній логістиці підроз­діляються на дві категорії:

1. товарні запаси засобів виробництва;

2. товарні запаси предметів споживання.

Як і в заготівельній логістиці, у сфері розподілу товарні запаси поділяються за видами:

1. поточні товарні запаси;

2. підготовчі товарні запаси;

3. страхові товарні запаси.

Незважаючи на подобу, цілеспрямованість товарних запасів інша, ніж у виробничих.

Поточні товарні запаси призначено для забезпечення виробницт­ва і відвантаження продукції оптимальними партіями. Головна їх мета незалежно від дислокації (у виробника, посередника) задоволь­нити очікуваний попит. У розподільній логістиці рекомендується ве­личину таких запасів установити в межах декількох днів, але не тижнів чи місяців.

Підготовчі товарні запаси пов'язані з необхідністю формування динамічних товарних потоків, з підготовкою товарної продукції до відправлення. Їхня величина залежить від часу, необхідного для роз­сортовування товарних потоків, що надходять з виробничих підрозділів логістичної системи в розподільні, а також від часу, що необхідний для складування, упакування, маркування, комплекту­вання по вантажоодержувачах і т. ін.

Страхові товарні запаси мають наступні призначення:

• для компенсації затримок, що пов'язані з просуванням матері­альних потоків;

• для задоволення непередбаченого збільшення попиту;

• для захисту товарних потоків від негативних факторів, пов'я­заних із псуванням чи руйнуванням товарної продукції, утра­тами, крадіжками, пожежами і т. ін;

• для здійснення можливих товарообмінних заліків.

Структура товарних запасів у логістичній системі й у логістичних ланцюгах залежить від співвідношення кількісних параметрів вище­зазначених видів.

Кількісні параметри сукупних товарних запасів визначаються шляхом підсумовування показників поточних, підготовчих і страхо­вих запасів, дислокованих у рамках логістичної системи чи за її ме­жами (залежно від цільових настанов проведеного аналізу).

Реалізація концепції логістики у сфері розподілу на практиці ча-. сто концентрується на оптимізації сукупних товарних запасів у лог­істичній системі й у ланках логістичних ланцюгів. За будь-якого ви­падку зусилля персоналу логістичних підрозділів однозначно повинні бути спрямовані на встановлення оптимальних обсягів усіх видів то­варних запасів як у системі зберігання й переробки самої логістичної системи, так і в логістичних каналах (ланцюгах).

Для досягнення поставлених цілей велике значення мають засто­совувані в конкретній логістичній системі організаційно-функціо­нальні модулі нормування запасів готової продукції і керування відпо­відними логістичними витратами.

Нормування товарних потоків, що зосереджуються в запасах не­обхідне з наступною метою:

• проведення розрахунків пропускних можливостей складського господарства логістичної системи і ланок логістичних ланцюгів;

• визначення нормативів обігових коштів під товарну продукцію;

• здійснення контролю над станом матеріальних потоків у транс­портно-складській підсистемі підприємства (об'єднання).

Обсяги товарних запасів встановлюються в абсолютних і віднос­них величинах. Абсолютні величини виражаються в натуральних і грошових одиницях виміру, а відносні — у днях (годинах) і відсот­ках обороту.

У абсолютних натуральних одиницях норматив запасу товарної (готової) продукції визначається за формулами:

1) для логістичних систем з безупинним циклом виробництва

— норматив товарного запасу в натуральних одиницях ВИ-

міру;

• — середня величина надходження продукції з виробництва на клад готових виробів за встановлену одиницю логістичного часу (година, доба, тиждень, ...);

Т — час перебування товарної продукції на складі з моменту над­ходження до моменту відвантаження;

2) для логістичних систем з дискретним (перериваним) циклом виробництва, коли готова продукція конкретного виду надхо­дить на склад кілька разів у планованому логістичному періоді (тиждень, декада, місяць...)

— середня величина надходження даного виду продукції на

склад готових виробів за лоистичнии період (тиждень, місяць...);

• — кількість робочих днів у планованому логістичному періоді.

Дані формули прийняті також для більшості торговельних і транс­портних посередників.

Слід зазначити, що за абсолютними показниками нормативів товар­них запасів важко зробити однозначні висновки про стан логістичної системи, ефективність процесів, що відбуваються в ній, і ступінь адап­тації системи до сформованої кон'юнктури ринку. Щоб пояснити ситу­ацію, користуються вартісними і відносними показниками нормативів запасів. Вони піддані, отже, відбивають вплив різних зовнішніх фак­торів. Тому в образному змісті вартісні і відносні показники нормативів товарної продукції є своєрідними барометрами ринку.

У вартісних одиницях виміру норматив запасів готової (товарної) продукції визначається за формулою

де С — ціна продажу товарної продукції.

Відносний норматив запасів (товарної) готової продукції в днях (годинах) обороту визначається в такий спосіб:

— середня кількість готової продукції, що відправляється замовникам за одиницю логістичного часу (година, доба, тиждень...).

Модуль нормування товарних запасів у розподільній логістиці дуже важливий, однак не меншу роль відіграє модуль керування логістич-ними витратами, пов'язаними зі змістом цих запасів. При цьому вар­то підкреслити, що обидва модулі дуже тісно інтегровані й розробка одного з них тією чи іншою мірою (що залежить від ступеня інтег­рації, наявного в системі) торкається іншої.

Узагальнено всі витрати в розподільній логістиці поділяються на три категорії:

1. витрати за змістом товарних запасів;

2. витрати з реалізації товарної продукції;

1. витрати через відсутність товарних запасів (готової продукції). До першої категорії належать:

• витрати на складське зберігання продукції (залежать від обся­гу складованої продукції);

• поточні витрати на утримання складів;

• капітальні витрати;

• плата за оренду (якщо склад орендовано);

• податкові витрати;

• витрати на страхування складських запасів, устаткування, при­міщень.

До другої категорії —

• витрати з одержання замовлень;

• витрати з оформлення замовлень на товарну продукцію;

• витрати з оформлення договору про постачання;

• комунікаційні витрати на підтримку зв'язків зі споживачами і посередниками і т. ін.;

• транспортні витрати (якщо вартість транспортування і супров­ідних робіт не включено у вартість товару, що поставляється);

• витрати з робіт і операцій, пов'язаних зі складуванням.

За тих випадків коли продуцент (посередник) не може задоволь­нити спонтанно виниклий попит, через відсутність товарних запасів на складах логістичної системи, він зазнає певних втрат.

До третьої категорії витрат включаються:

• вартість змарнованого продажу. У цьому випадку замовник змушений передати своє замовлення іншому постачальникові;

• вартість очікування на виконання замовлення. Продаж може бути не змарнованим, а тимчасово відкладеним. Про­те чекання може спричинити додаткові витрати — на переоформлення замовлення, транспортні і складські видатки, якщо замовлення не може бути виконаний через чинні логістичні канали і ланцюги.

Усі матеріальні потоки товарного характеру регулярно надходять у сферу товарного обігу і також регулярно там витрачаються. Регулярність зумовлена процесом відтворення, що, у свою чергу, має потребу в над­ійному ресурсному і функціональному забезпеченні.

У зв'язку з цим у розподільній логістиці в галузі керування то­варними запасами часто використовується така класифікаційна оз­нака, як регулярність відновлення товарної маси.

При цьому виділяють:

1. Матеріальні (товарні) потоки поточного чи нормального понов­лення. Вони забезпечують нормальний перебіг процесу товар­ного обігу. До цього типу потоків належать товарні запаси по­точного зберігання;

2. Матеріальні потоки, що утворять товарні запаси сезонного онов­лення. Дана категорія товарних запасів неоднорідна. Відповідно до специфіки в ній виділяють два види матеріальних потоків:

• матеріальні потоки сезонного надходження. Вони надходять до сфери товарного обігу за стислий період часу, а витрачаються протягом року;

• матеріальні потоки сезонної витрати. На відміну від другої ка­ тегорії, товарні запаси, утворені цими матеріальними потока­ ми, надходять у сферу обігу протягом року, а витрачаються за стислий проміжок часу (за сезон);

3. Матеріальні потоки, концентровані в стратегічних запасах, онов­люваних періодично. Дана група потоків включає стратегічні запаси великих господарських структур, районних і регіональних органів управління, резерви держави і деякі інші.

У розподільній логістиці на практиці й для аналізу процесу ке­рування товарними запасами використовується низка показників.

Основні з них є такими:

1. Товарна запасомісткість логістичної системи. Мається на увазі

потенційний обсяг товарної продукції, що може бути зосеред­жений у складському господарстві логістичної системи;

2. Забезпеченість товарообігу запасами. Цей показник відбиває три-

валість періоду, на який вистачить товарних запасів до момен­ту їхнього повного виснаження;

3. Швидкість товарообігу. Це кількість оборотів товарної маси про-

тягом визначеного в системі логістичного періоду Даний показ­ник визначається для з'ясування того, скільки разів товарні запаси було продано і відновлено. Розрахунки виробляються як у цілому за логістичною системою чи ланцюгом, так і за окремими підрозділами і ланками. Для цього використовують наступну формулу:

де Ті - величина товарообігу і продукції;

З _се і - середні товарні запаси і - продукції.

4. Час обігу товарних запасів. Це тривалість періоду ( у днях, го­динах), під час якого товарні запаси знаходяться в логістичній системі чи в окремій ланці логістичного ланцюга. Час обігу товарних запасів є зворотним показником швидкості товарооб­ігу і визначається за формулою

Зменшення часу обігу товарних запасів дозволяє більш ефективно використовувати обігові кошти, а також заощаджувати витрати обігу.

Для комплексного керування товарними запасами в розподільній логістиці застосовують відповідні системи та їхні модифікації. Найбільш розповсюдженими з них є такі:

1. система з фіксованим розміром замовлення;

2. система з фіксованою періодичністю (часом) замовлення. Аналогічні системи керування запасами використовуються й у

заготівельній логістиці. Однак там вони мають іншу спрямованість. На етапі здійснення закупівель системи керування матеріальни­ми запасами забезпечують нормалізацію функціонування логістич-ної системи в цілому та, у першу чергу, основного виробництва. Ме­тою керування матеріальними запасами виробничого характеру за допомогою вищезгаданих систем є ефективне розміщення замовлень для оптимізації матеріально-технічного забезпечення.

Ці само системи керування, але використовувані в розподільній логістиці повинні забезпечити безперебійність процесу реалізації то­варної продукції, тобто оптимального генерування товарних динамі­чних потоків. Метою керування товарними запасами за допомогою даних систем є ефективне виконання замовлень покупців і оптиміза-ція процесів збуту готової продукції.

Відповідно до природи ринку процес задоволення купівельного по­питу має стохастичний характер. Адміністративні підходи до керу­вання товарними потоками неприйнятні. Тому в керуванні потокови­ми процесами необхідно спиратися на економічні методи, що ґрунтуються на знанні закономірностей товарного ринку і причинно-наслідкових зв'язків із внутрішнім і зовнішнім середовищем суб'єктів господарювання.

У даний час застосовуються різні способи планування й оцінки оптимальності товарних запасів, однак загальним для всіх є те, що вони спрямовані на формування таких товарних запасів, які б гаран­тували запланований обіг товарної маси при заданому відносному мінімумі логістичних витрат.

Найбільш розповсюдженими в логістиці для цих цілей є методи:

• дослідно-статистичний і методи експертних оцінок, що утво­рюють групу евристичних методів;

• група економіко-математичних методів;

• метод техніко-економічних розрахунків.

Основними критеріями оптимізації матеріальних потоків, концент­рованих у товарних запасах, у розподільній логістиці виступають:

1) максимальне задоволення вимог замовників, що виражаються че-

рез попит у формі договорів постачань, заявок, замовлень, тощо;

2) мінімум логістичних витрат при заданій якості керування то-

варними запасами.

Відзначимо, що стан і зміна параметрів товарних потоків є скла­довою частиною загальноринкового процесу. Вони акумулюють знач­ну частину обігових коштів підприємства в галузі маркетингу і логі­стики. У зв'язку з цим вони впливають на результати виробничої та комерційної діяльності будь-яких господарських структур.

Логістика покликана установити всі структурні параметри товар­них потоків, концентрованих у запасах, їхній оптимальний рівень, виявляти закономірності їхнього формування, визначати, якою мірою вони відповідають до ринкової ситуації і т. ін. Саме комплексний підхід допомагає ефективно керувати матеріальними потоками і в цілому логістичними процесами на етапі розподілу.

У основі ринкових відносин лежать угоди купівлі-продажу. Перш ніж товарні потоки почнуть свій рух від продавця до покупця, ті офор­млюють свої відносини відповідними зобов'язаннями — договорами постачання. Тому в розподільній логістиці найважливіше значення має проблематика ефективного керування постачаннями. У цьому аспекті логістичний підхід припускає формалізацію відповідних завдань, оцін­ку й аналіз виконання договірних зобов'язань у відносинах даного типу. Постачання як економічне поняття являє собою продаж і достав­ку продукції оптовим покупцям:

• промисловим підприємствам і організаціям для переробки і ви­робничого споживання;

• посередницьким торговельним структурам для наступного пе­репродажу;

• підприємствам сфери послуг для позаринкового споживання.

Виходячи з цього, у розподільній логістиці за ознакою кінцевого використання виділяють три товарних фонди:

1. Ринковий фонд. Він являє собою постачання товарів в оптову і

роздрібну торгівлю;

2. Фонд промислової переробки. Це постачання товарів промисло-

вим підприємствам для їхньої переробки в готову продукцію більш високого рівня;

3. Позаринковий фонд. Він передбачає постачання товарів непро-

мисловим інституційним споживачам.

З економічної точки зору збут готової продукції, як процес, мож­на поділити на два етапи.

На першому етапі виробляється формування товарних потоків, відвантаження продукції споживачам, просування товарних потоків логістичними ланцюгами, організація доставки в кінцевий пункт призначення. З позицій маркетингу і логістики цей етап і є етапом постачання товару.

На другому етапі здійснюється оплата споживачам поставленої продукції — реалізація.

Предметом інтересів розподільної логістики є перший етап взає­мин суб'єктів ринку.

Логістичний підхід до керування постачаннями припускає раціо­нальне вирішення наступних завдань:

• організувати повноцінне оперативне інформаційне забезпечен­ня достовірними даними про перебіг процесів, пов'язаних з по­стачаннями;

• регулярно здійснювати усебічний вичерпний аналіз виконання зобов'язань і плану постачань за обсягом, замовниками, асор­тиментом і якістю;

• проводити дослідження тенденцій, динаміки і рівномірності виконання договірних зобов'язань за часом;

• забезпечити системний контроль над дотриманням термінів постачань;

• удосконалювати комплекс логістичних послуг, що супроводжу­ють постачання.

Основою керування логістичними процесами при здійсненні по­стачань є план (програма) постачання, відбитий у сукупності плано­во-розрахункових документів, що містять основні вимоги, передба­чені договірними зобов'язаннями: до обсягів, номенклатури, якості, термінів постачання, каналів розподілу, форм просування матеріаль­них потоків, логістичного сервісу і т. ін.

Велику роль у плануванні робіт і операцій розподільної логістики і підвищенні його якості відіграє інформаційне забезпечення.

Мінімум інформації, необхідної для розробки плану постачання, повинен включати:

• дані про обсяги очікуваних залишків готової продукції на по­чаток прогнозованого логістичного періоду;

• дані про обсяги товарної продукції, запланованої до випуску на підприємстві в прогнозованому періоді;

• дані про обсяги залишків товарної продукції на складах логі-стичної системи на кінець прогнозованого періоду.

Здійснюючи розробку відповідного плану (програми) постачань, необхідно класифікувати самі постачання, передбачені до виконан­ня. Це робиться, по-перше, з метою правильної організації всієї сис­теми збуту, а по-друге, для підвищення ефективності керування лог­істичними процесами на післявиробничому етапі.

У розподільній логістиці постачання, насамперед, поділяються за принципом пріоритетності.

Звичайно структуризація виробляється в такий спосіб:

1. експортні;

2. першочергові (літерні);

3. звичайні, тобто здійснювані на загальних підставах.

На основі пріоритетів у логістиці підтримується дисципліна об­слуговування, що являє собою комплекс правил (алгоритм) обслуго­вування заявки замовника в логістичній системі.

Принципово, найбільш простою дисципліною обслуговування є порядок «першим прийшов — першим обслугований». У цьому ви­падку ніяким заявкам не надається переваги перед іншими.

Однак на практиці найбільш поширена гнучка дисципліна обслугову­вання. Вона реалізується шляхом уведення системи пріоритетів, що вклю­чає комплекс абсолютних і відносних пріоритетів у різній комбінації.

На характер постачань впливає форма просування товарних по­токів від постачальника до споживача. За цією ознакою, як відомо, вони поділяються таким чином:

• транзитні постачання;

• складські постачання.

Продуценти встановлюють логістичні зв'язки з просування то­варних потоків із двома типами замовників: кінцевими споживача­ми товарної продукції та посередницькими структурами, що тією чи іншою мірою залучаються для просування матеріальних потоків до кінцевих споживачів.

Як правило, кінцеві споживачі в більшості випадків хочуть придба­ти товар, максимально підготовлений до споживання, невеликими парт­іями і точно в термін. Продуценту такі вимоги не завжди вигідні. З цієї та інших причин для просування товарних потоків до споживачів про­дуценти часто звертаються до послуг товарних посередників, що мо­жуть закупити великі партії товару; тож, і потужності матеріальних потоків на етапі продуцент-посередник можуть бути значно збільшені. Це спрощує процес генерації матеріальних потоків і керування ними на початковій стадії просування логістичними ланцюгами.

У розподільній логістиці організація керування постачаннями припускає їхню обов'язкову класифікацію ще за однією ознакою -термінами постачання. За цим критерієм вони поділяються наступ­ним чином:

1) термінові. Відвантаження робиться для виконання надзвичай-

них постачань, особливих замовлень і за інших неординарних випадків;

2) періодичні. Відвантаження провадиться в межах зазначеного в

замовленні (заявці) періоду;

3) календарні. Відвантаження провадиться за графіком, погодже-

ним між постачальником і одержувачем.

Останніми роками в розподільній логістиці для підвищення ефек­тивності керування постачаннями широке застосування одержав ме­тод швидкого реагування. Це метод планування і регулювання поста­чань товарів посередницьким структурам — учасникам логістичних ланцюгів з просування матеріальних потоків. Метод швидкого реагу­вання припускає тісну взаємодію між логістичною системою (проду­центом) і торговельними підприємствами (оптовими, роздрібними), а також трансформаційними (розподільними) центрами. За допомогою даного методу здійснюють оптимізацію товарних потоків у ланках логістичного ланцюга.

Як правило, досягається значне зменшення запасів, але не нижче рівня, що в умовах, котрі складаються, дозволяє забезпечити негай­не .задоволення великої кількості заявок покупців.

Реалізація методів швидкого реагування припускає вияв усіх пе­реваг логістичної системи, її здатність адаптуватися до швидкомін-ливих умов ринку. Виробник повинен володіти та уміло використо­вувати можливості оперативно перебудувати виробництво на випуск нових товарів дрібними партіями, вчасно регулювати алгоритм логістичних робіт і операцій, миттєво корегувати процес керування то­варними й іншими потоками.