Глава 5. Стратегии компании

Для компании характерны следующие стратегии:

• диверсификации, проникновения,

• вертикальной интеграции,

• слияния и поглощения,

• создания совместных предприятий,

• глобальные стратегии

5.1 Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации означает, что компания расширяет набор своих бизнесов. Уровень диверсификации может быть различным. Обычно выделяют ограниченную диверсификацию, когда в деятельности компании доминирует какой-то один бизнес, но развиваются и другие бизнесы с небольшими объемами.

Связанная диверсификация – это развитие нескольких бизнесов, связанным между собой каким-либо образом (производство, технология, продажи и т.д.).

Третья группа – это несвязанная диверсификация, когда компания развивает несколько различных не связанных между собой бизнесов.

Основные цели при этом состоят в следующем:

• в достижении синергии использования активов и ресурсов компании, опираясь на операционные эффекты, связанные с перераспределением производственной деятельности при рациональном использовании стратегических способностей;

• в рациональном использовании финансовых ресурсов: рациональное размещение капитала между различными бизнесами компании; минимизация инвестиционного риска и формирование сбалансированного инвестиционного портфеля; «эффективное налоговое планирование;

• в достижении синергии рыночных возможностей и преимуществ конкуренции на различных рынках, в различных отраслях;

• в рациональном использовании человеческих ресурсов.

Современные общие правила формирования стратегии диверсификации содержат следующие аспекты:

• диверсификация должна быть ограничена оптимальным количеством бизнесов, между которыми возможна синергия;

• стратегия должна быть сфокусирована на максимальное использование в различных бизнесах ее стратегических способностей;

• успешная дифференциация зависит от правильности формирования бизнес-портфеля.

Под бизнес-портфелем понимается набор бизнесов компании. В организационном плане компания представляет собой набор независимых друг от друга стратегических деловых единиц. Решения по формированию бизнес-портфеля рекомендовалось принимать исходя из соотношения конкурентной позиции данного бизнеса в соответствующей отрасли и темпа роста самой отрасли. Соответственно можно выделить четыре ситуации и каждый из имеющихся бизнесов отнести к тому или иному типу, получившему свое условное название.

Здесь находятся те бизнесы, которые фактически являются лидерами в отрасли и имеют большие перспективы дальнейшего развития. Это самая привлекательная ситуация. Этот тип бизнеса был назван «звезда».

Сильная позиция в отрасли – медленно растущая или умирающая отрасль. В медленно растущей отрасли не требуются инвестиции на рост компании, а в умирающей необходимо постепенно изымать капитал. В этой ситуации необходимо извлечь максимум из ранее изложенных средств в этот бизнес. Такой тип бизнеса назван «дойная корова».

Слабая позиция в отрасли – быстро растущая отрасль. Здесь неясны перспективы выигрыша в конкурентной борьбе. Этот бизнес мало, что приносит сейчас, требует большой заботы и усилий для развития, но при этом может быть весьма привлекательным с точки зрения будущего. Этот тип бизнеса был назван «проблемным ребенком».

Слабая позиция в отрасли – медленно растущая или умирающая отрасль. Самая непривлекательная ситуация, поскольку данный бизнес не имеет перспектив с точки зрения роста отрасли и при этом находится в слабой конкурентной позиции. Он назван «собака», видимо, в том смысле, что нужно кормить, но молока не приносит.

Расположив все бизнесы в этой матрице, указав с помощью размера круга объем соответствующего бизнеса, можно наглядно увидеть структуру бизнес-портфеля.

При реализации стратегии диверсификации часто приходится решать задачу проникновения на новые рынки.

Основными целями в области реализации тарифной политики в ОАО «РЖД» являются:

• долгосрочное установление предельного уровня тарифов на уровне, не превышающем инфляцию;

• расширение сферы применения свободного ценообразования;

• оперативное и гибкое регулирование тарифов в соответствии с изменениями конъюнктуры платежеспособного спроса на перевозки грузов и пассажиров;

• эффективная ценовая конкуренция с другими видами транспорта и независимыми перевозчиками и операторами;

• создание благоприятных экономических условий для роста грузовых и пассажирских перевозок на основе стабильности принципов и методов государственного регулирования и прогнозируемости тарифов.

Стратегическое сотрудничество с крупнейшими производи-телями продукции будет обеспечено путем:

• публичного размещения информации о текущих и перспективных финансово-обеспеченных потребностях компании в важнейших видах технических средств, материалах и оборудовании;

• обеспечения прозрачности выбора поставщиков и приобретения продукции на основе открытых торгов и других конкурсных процедур;

• формирования долгосрочных соглашений (контрактов) с крупными промышленными предприятиями, способными обеспечить производство качественной продукции для нужд компании по экономически обоснованным ценам;

• объединение усилий ОАО «РЖД» и надежных стратегических партнеров компании при расширении объемов и номенклатуры производства.

Поэтапная ликвидация убыточности пассажирских перевозок может быть обеспечена путем:

• роста объемов пассажирских перевозок;

• развития высоко прибыльных бизнесов;

• ограничения роста себестоимости пассажирских перевозок;

• проведения эффективной тарифной политики;

• перехода на новый стандарт качества обслуживания пассажиров по классам;

• разработки действенного механизма государственной поддержки пассажирских перевозок, переход на заключение договоров госзаказа по обеспечению социально значимых пассажирских перевозок;

• совершенствования организационно-функциональной структуры управления пассажирским комплексом.