Относительные конкурентные преимущества

Низкие Средние Высокие

	о	о
•		о
•	•

Высокая

Привлекательность рынка Средняя

Стратегии инвести­рования и роста

Стратегии свертывания и дезинвестировани

Селективные стратегии

Низкая

Рис. 5. Портфельная матрица «Рыночная привлекательность - конкурентные преимущества

Какими рекомендациями по выбору стратегии можно воспользоваться ? Стратегии роста и инвестирования Стратегии роста и инвестирования рекомендует­ся выбирать для тех СБЕ, для которых привлека­тельность рынка и относительные конкурентные преимущества имеют среднюю или высокую оценку. Чтобы укрепить эти направления бизнеса и сохранить их относительные конкурентные преимущества, требуется вкладывать больше финансовых ресурсов, чем от них можно получить в виде покрытия. Как правило, для них баланс денежного потока отрицательный.

Стратегии свертывания и дезинвестирования Стратегии свертывания и дезинвестирования рекомендуется реализовывать для тех СБЕ, которые характеризуются низкими и средними конкурентными преимуществами и невысокими шансами на получение прибыли в будущем. Это означает, что если, несмотря на использование всех резервов по рационализации, а также эффектов синергии на этапах производства и сбыта, продажа продуктов по-прежнему не сможет обеспечить положительную величину денежного потока, то лучше всего провести распродажу СБЕ по низким ценам (стратегия дезинвестирования). Если же величина покрытия положительна, то следует попробовать максимизировать денежный поток без привлечения дополнительных ресурсов.

Селективные стратегии В зависимости от позиционирования СБЕ на диагонали 9-секторной портфельной матрицы рекомендуется реализовать по выбору одну из следующих стратегий: ■ Наступательная стратегия: больше всего подходит для СБЕ с высокой рыночной привле-кательностью, но низкими относительными конкурентными преимуществами. Следует все сделать для того, чтобы обеспечить конкурентные преимущества по сравнению с вашим сильнейшим конкурентом, например, за счет обновления продукта или технологии или за счет перемены места расположения. ■ Переходная стратегия: попробуйте осуществить горизонтальное перемещение позиции без при-влечения большого объема ресурсов и посмотрите, к какому изменению рыночной привлекательности это приведет. ■ Оборонительная стратегия: для СБЕ с низкой рыночной привлекательностью, но высокими относительными рыночными преимуществами рекомендуется выбрать оборонительную стратегию. При ее осуществлении следует попытаться сохранить относительные конкурентные преимущества, сдерживать конкурентов, войти на соответствующий сегмент рынка и максимизировать денежный поток.

ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ НА ОСНОВЕ МАТРИЦ КОНКУРЕНЦИИ

Цель - завоевание сильных позиций в отрасли

Разработка конкурентной стратегии была ответом на события конца 70-х годов XX века, когда мно­гие отрасли столкнулись с замедлением темпа ро­ста или даже со стагнацией. В подобной ситуации уровень конкурентной борьбы на рынке стал при­обретать все большее значение. Поэтому те под­ходы, которые используются для разработки мат­риц конкуренции, пригодны и для отдельных продуктовых направлений, например, таких как шины, бумага или сталь. С помощью данного ин­струментария вы можете определить свое поло­жение в отрасли и разработать на этой основе стратегии, направленные на достижение преиму­ществ по сравнению с вашими конкурентами. В каждой отрасли имеется пять движущих сил кон­куренции, которые определяют ваш успех в обла­сти сбыта: - - конкуренты; - потребители; - влиятельные поставщики, - новые участники конкурентной борьбы; - продукты-заменители

Если предприятие стремится к достижению более высокого соотношения прибыли и инвестирован­ного капитала, чем его конкуренты, оно должно завоевать в ходе конкурентной борьбы сильные позиции в отрасли. Здесь три решающих фактора успеха -

• затраты на изготовление и сбыт;

• полезность или уникальность продукта или услуги с точки зрения покупателя;

• масштаб охвата рынка, т.е. идет ли речь о всем отраслевом рынке или ограничиваются толь­ко каким-то его сегментом.

Эти факторы вы можете представить на матрице конкуренции (рис. 6). Позиционирование вашего предприятия на матрице позволит выбрать опре­деленную стратегию.

Какие имеются альтернативные стратегии?

На основе матрицы конкуренции могут быть раз­работаны 3 основные альтернативные стратегии:

1. лидерство по затратам,

2. дифференциация по отношению к конкурентам,

3. концентрация на ключевых направлениях.

Стратегические выгоды

Уникальность, Преимущества по затратам

с точки зрения покупателя

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ	ЛИДЕРСТВО ПО ЗАТРАТАМ
КОНЦЕНТРАЦИЯ НА КЛЮЧЕВЫХ НАПРАВЛЕНИЯХ	КОНЦЕНТРАЦИЯ НА КЛЮЧЕВЫХ НАПРАВЛЕНИЯХ

Вся отрасль

Стратегический целевой объект

Выбор одного сегмента

Рисунок 6 - Матрица конкуренции