Тема 8. Диапазон и сфера руководства

1. Факторы потенциальной нормы управляемости

2. Органические функции руководителя

3. Распределение заданий с учетом верхней границы возможностей

исполнителя

4. Сбои при передаче подчиненным работ, не входящих в круг орга-

нических функций руководителя

8.1. Факторы потенциальной нормы управляемости

Термин «потенциальная норма управляемости» подразумевает не толь-

ко число работников, находящихся в подчинении у одного руководителя, но

и круг работ (задач), которые он может выполнять при соответствующих

конкретных условиях, которыефактически не всегда наличествуют.

Рассмотримфакторы, определяемые порученными задачами.

Значимость выполняемых группой задач. Не все административ-

ные звенья и не все индивидуально рассматриваемые работники выполня-

ют задачи, в одинаковой степени важные с точки зрения интересов органа

управления. Если, например, из двух подразделений одно готовит прото-

колы по стенограммам заседаний, а другое готовит нормативно-правовой

акт, то никто не сомневается, что руководство вторым подразделением

требует большего нервного напряжения, внимания, контроля. Этот факт

уменьшает потенциальную норму управляемости.

Трудность задач. Контролирование работников, выполняющих ка-

кую-либо простую работу, дело относительно легкое. Сложность управ-

ленческой работы растет по мере возрастания сложности работ, выполняе-

мых группой специалистов. А по мере роста сложности управления

уменьшается число подчиненных, которых может контролировать один

руководитель.

Разнородность задач. Независимо от степени трудности задач,

стоящих перед данным аппаратом, легче руководить той группой, члены

которой выполняют одинаковую работу. Увеличение разнородности работ

подчиненных уменьшает норму управляемости, ибо внутренние нажимы и

разногласия, противоречивые интересы сотрудников проявляются чаще

при распределении работ между членами группы, проявляются сложности

в обучении персонала, интеграция отдельных задач отнимает много време-

ни, возникает неясность требований, предъявляемых к подчиненным.

Среди решаемых руководителем задач нужно уметь разглядеть те

задачи, которые вызывают необратимые последствия и которые руководи-

тели не могут передать подчиненным, так как в случае неудачи подчинен-

ного они не в состоянии кардинально поправить ситуацию. Такие задачи99

сужают норму управляемости.

Координация. Самостоятельным фактором потенциальной нормы

управляемости является степень координации совместных действий. Фак-

тор этот имеет мало общего со сложностью задач. Даже если вся группа

занята относительно трудной работой, к примеру, разработкой нескольких

проектов, причем каждый проект делает отдельный работник, в этом слу-

чае нет необходимости в координации. Координация деятельности группы

иногда сильно влияет на потенциальную норму управляемости: чем шире

координация, тем меньше потенциальная норма управляемости.

Теперь рассмотрим факторы, зависящие от характера внутриор-

ганизационных управленческих отношений.

Степень самостоятельности руководителя. Руководитель, который

в большей степени зависит от вышестоящих начальников, вынужден бес-

прерывно контактировать с ними как для получения детальных указаний,

так и для отчета обо всем, что происходит в руководимом им подразделе-

нии. К тому же вышестоящие начальники часто поправляют такого руко-

водителя, иногда многократно по одному и тому же вопросу. Такая ситуа-

ция уменьшает потенциальную норму управляемости.

Стиль управления. Как правило, автократический стиль руково-

дства вызывает необходимость создания очень малых рабочих групп. Не-

обходимость согласования противоречивых директив отнимает время, до-

полнительно уменьшая норму управляемости.

Деятельность, не связанная с руководством. В некоторых учреж-

дениях рабочее место руководителя организовано так, что в состав его обя-

занностей входят работы, не имеющие ничего общего с управлением под-

чиненными. К ним относятся представительская деятельность, личное уча-

стие в проведении исследований в научных институтах и т. п. Чем больше

таких обязанностей, чем более они трудоемки, тем меньше потенциальная

норма управляемости.

Планирование. Круг работ, связанных с планированием, в которых

руководителю приходится участвовать лично, бывает разным. Чем шире

этот круг, тем меньше потенциальная норма управляемости.

Метод управления. Можно руководить подчиненным персоналом

путем постановки задач, оставляя свободу в выборе средств для их выпол-

нения или же дополнительно инструктируя относительно этих средств.

Ясно, что второй способ как более трудоемкий уменьшает потенциальную

норму управляемости.

Квалификация персонала. Чем выше квалификация всей группы

(как подчиненных, так и руководителя), тем больше возникает возможно-

стей предоставления самостоятельности отдельным работникам и тем вы-

ше потенциальная норма управляемости.

Трудовая интеграция. Управление аппаратом требует тем меньше100

усилий со стороны руководителя, чем выше в нем степень интеграции. Ин-

теграция заключается в восприятии рабочими группами целей учреждения

своих собственных, т. е. в убеждении, что путь к удовлетворению личных

жизненных интересов лежит через добросовестный и производительный

труд для учреждения.

Фактором, влияющим на потенциальную норму управляемости, так-

же является выбор целей группы и отношение к ним ее членов. Это следу-

ет понимать так, что чем ближе работникам цели, которые ставит перед

собой учреждение, чем больше эти цели пользуются их поддержкой, тем

быстрее и полнее происходит интеграция. Надлежащее формулирование

цели учреждения и его подразделений становится элементом, укрепляю-

щим интеграцию.

Деятельность неформальных групп. Под неформальными группа-

ми, как известно, понимаются группы, образующиеся в учреждении само-

произвольно и спонтанно на почве личных товарищеских контактов, об-

щих интересов, совместных развлечений и т. п.

В неформальных группах: а) формируется мнение работников о раз-

личных событиях, происходящих в учреждении; б) формируются нормы по-

ведения, которым обычно следуют участники группы; в) быстрее узнают о

событиях, которые трудно обнаружить с помощью формального контроля.

Можно высказать убеждение, что положительно настроенные по отношению

к деятельности учреждения неформальные группы облегчают руководителю

работу, а темсамымувеличивают и потенциальную норму управляемости.

Культура общения. В данном случае под культурой общения следу-

ет понимать предрасположенность к гармоничным, бесконфликтным взаи-

моотношениям людей. В этом плане основополагающее значение имеет

способность быть внимательным к сотрудникам, т. е. умение считаться с

их реакциями, переживаниями и потребностями. Чем выше культура об-

щения в данном подразделении, тем легче роль руководителя этого под-

разделения, а тем самым больше его потенциальная норма управляемости.

Вертикальный диапазон руководства. Потенциальная норма

управляемости уменьшается по мере продвижения вверх по ступеням ие-

рархической структуры. Происходит это, несомненно, вследствие

укрупнения проблем. При прочих равных условиях большую значимость

имеет поручение, данное министром начальнику управления, нежели по-

ручение руководителя отдела инспектору или непосредственному испол-

нителю. Кроме того, во многих случаях порученное высшим руководством

задание носит значительную эмоциональную нагрузку и, даже постепенно

уменьшаясь при прохождении через очередные ступени вниз, сохраняет

достаточную мотивационную силу на самом нижнем уровне.

Текучесть кадров. Текучесть кадров является показателем условий

труда. Чем лучше условия работы, создаваемые руководителем, тем посто-101

яннее состав его подчиненных, а значит, выше норма управляемости.

Привитие навыков исполнения заданий. Следует подчеркнуть,

что чем яснее и точнее определена цель деятельности учреждения, тем ре-

же возникает необходимость систематического вмешательства руководи-

теля в работу подчиненных. Подобную же роль выполняют приспособлен-

ные к потребностям процедуры, уменьшая число случаев, когда подчинен-

ный не знает, как поступить, и обращается к руководителю за указаниями.

Существенное влияние оказывают на норму управляемости приме-

няемые показатели труда. Если с их помощью можно определить, соответ-

ствует ли выполняемая работа норме или нет, то роль руководителя значи-

тельно облегчается.

Факторы технического характера. К факторам технического ха-

рактера, влияющим на норму управляемости, относятся следующие:

Оснащение. Снижение потенциальной нормы управляемости вызы-

вается недостатком обеспечения оборудованием и штатами. Если работни-

ки какого-либо учреждения лишены достаточного количества электронно-

вычислительной техники, шкафов для хранения документов, столов и т. д.,

если они работают в тесноте, то часто возникают затруднения в организа-

ции их работы. Руководитель такого аппарата тратит много времени на ус-

тановление очередности использования машин, решение споров из-за сто-

лов, комнат и т. д. (имеются в виду прежде всего небольшие учреждения).

Структура учреждения. Легче руководить группой, привыкшей

выполнять определенные задачи и являющейся элементом гармонично ра-

ботающего административного целого, чем группой, не привыкшей к со-

гласованной работе с другими группами и не вполне овладевшей навыками

в решении задач. В первом случае ситуация способствует увеличению по-

тенциальной нормы управляемости, поскольку лишает руководителя мно-

гих затруднений.

Структура учреждения оказывает определенное влияние на потенци-

альную норму управляемости. Если аппарат управления слишком раздроб-

лен и если раздробленность не опирается на надлежащие критерии и ис-

кусственно разрывает комплексные проблемы, то руководители теряют

много времени на различные согласования, тем самым их управленческие

возможности уменьшаются.

Социотехнические элементы. Если отдельные рабочие места тесно

связаны технологическим процессом и занимающие эти места работники

взаимозависимы, то многие координационные обязанности, осуществляе-

мые в порядке служебных связей руководителя с подчиненными, работни-

ки могут выполнять в порядке технических связей между собой. Это в зна-

чительной мере разгрузит руководителя и тем самым увеличит его норму

управляемости.

Информационная система. Фактором, ограничивающим потенци-102

альную норму управляемости, может стать недостаточно развитая инфор-

мационная система. В современных условиях на многих рабочих местах

требуется гораздо больше информации. Недостатки информационной сис-

темы, ограничивают объем знаний, косвенно ограничивают возможности

управления группой, особенно группой, имеющей дело с разнородной

проблематикой.

Техника обработки информации. Широкое и умелое применение

ЭВМ создаст во многих подразделениях административного аппарата та-

кие возможности, которых мы сегодня еще не в состоянии представить.

Благодаря ЭВМ вертикальные структуры администрации могут быть заме-

нены более горизонтальными, так как введение электронной обработки

данных влечет за собой передачу компьютерам решения отдельных задач и

одновременно расширяет возможности общения руководителя с подчи-

ненными звеньями. Следовательно, увеличивается норма управляемости, и

тем самым структура может принять более горизонтальную форму.

Руководитель многочисленного, непосредственно ему подчиненного

персонала обычно не имеет времени для подробного знакомства с положе-

нием дел на отдельных участках работы подчиненных, и поэтому у него

нет достаточного количества материалов ни для полных и правильно со-

ставленных отчетов, которые он обязан пересылать на вышестоящие уров-

ни, ни для хорошо обдуманных поручений, направляемых вниз.

Насколько чрезмерно число ступеней структуры приводит к искаже-

нию информации, настолько же превышение потенциальной нормы управ-

ляемости ведет к утрате определенного процента информации.

8.2. Органические функции руководителя

Прежде чем подойти к установлению нескольких типов органиче-

ских функций управления, необходимо остановиться на некоторых чертах,

характеризующих пост руководителя. Первая из них состоит в том, что

руководитель любой организации – единственный человек в ней, имеющий

как бы двойную принадлежность. Он является не только работником дан-

ной организации, одновременно он входит в состав органа управления бо-

лее высокого порядка.

Суть второй отличительной черты состоит в следующем: руководи-

тель учреждения – единственный человек, которому поручена забота не об

одном участке учреждения, а обо всем учреждении как целой единице.

Третья специфическая черта заключается в том, что человек, занимающий

пост руководителя, имеет больше возможностей, чем другие сотрудники

учреждения, завоевать и сохранить самый высокий авторитет.

Охарактеризовав некоторые специфические черты поста руководи-

теля, необходимо рассмотреть какие типы функций легче исполнять руко-103

водителю учреждения, нежели другому сотруднику:

1) участие в подготовке, обсуждении или непосредственной разра-

ботке планов для руководимого им учреждения или даже для более общего

целого;

2) информирование работающего персонала о целях и требованиях

вышестоящего органа управления;

3) решение о распределении каких-то благ между непосредственно

ему подчиненными подразделениями;

4) решение споров между этимиже подразделениями;

5) использование личного авторитета там, где чисто формальный авто-

ритет, связанный с прерогативами служебного поста, является недостаточным.

Освобождение от функций, не являющихся органическими, позволя-

ет руководителю управлять большими коллективами и, следовательно,

создает условия для организации деятельности крупных коллективов, бла-

гоприятствуя тем самым установлению более рациональной структуры ап-

парата управления. Если состав органических функций не соответствует

перечню задач и обязанностей, формально предусмотренных для данной

должности, то это означает, что органические функции были намечены не-

рационально. В этом случае следует (в рамках возможности заинтересо-

ванных лиц) предпринять шаги, направленные на приведение организации

рабочего места в соответствие с его органическими функциями.

Важнейшие типы органических функций управления. Здесь не-

обходимо отметить следующие органические функции управления: повы-

шение квалификации работников, формирование политики подчиненного

подразделения учреждения, согласование интересов разных уровней

управления, обеспечение гомеостазиса и мотивации.

Обязанность непрерывного повышения квалификации работниками

всех профессий, а следовательно, и управленческого звена является чрез-

вычайно важной потому, что мы живем в эпоху неконтролируемой инфля-

ции знаний. Никогда еще человечество не переживало такого периода, как

настоящий, когда основательно подготовленный специалист, несколько

лет не пополняющий и не обновляющий профессиональных знаний, по

существу, становится безграмотным, так как его старые знания делаются

бесполезными.

Человек, который не может пользоваться новыми методами, часто

занимает консервативную позицию по отношению к действительности и

начинает опасаться всего нового.

Среди различных типов органических функций управленческой дея-

тельности особое значение принадлежит разработке собственной полити-

ки. Никакие директивы сверху не в состоянии определить поведение людей

во всем многообразии обстоятельств. Несмотря на самые тщательные инст-

рукции, остается определенная сфера свободного действия, которая должна104

быть приспособлена к специфике данного управленческого поста и к особен-

ностям окружающего его коллектива. Руководитель, проводящий понимае-

мую такимобразомсобственную политику, способен правильно претворять в

жизнь указания и политические директивы, он может всегда приспособиться

к конкретным условиям. Отсутствие четко определенной политики руково-

дителя обусловливает необходимость концентрации принятия решений, так

как отдельные работники не знают, как им действовать. Ясная, продуманная,

разумно согласованная с заинтересованными организациями политика

уменьшает необходимость текущих согласований.

Следующим примером типа органических функций руководителя яв-

ляется согласование интересов вышестоящего уровня управления и интере-

сов подчиненного ему аппарата. Иногда возникает конфликт, в котором ин-

тересы низшего звена управления входят в противоречие с интересами более

высокой инстанции. При этом нельзя ограничиться положением, что приори-

тет принадлежит высшей инстанции, как представляющей более общие инте-

ресы, следовательно, интересы высшего порядка. Пренебрегая интересами

низшего звена управления якобы во имя высших интересов, углубляется

конфликт. Влюбомслучае следует найти правильное решение, учитывающее

широко понимаемый интерес всего целого. Таким образом, поиск синтеза

интересов в рамках компетенций и возможностей является обязанностью ка-

ждого руководителя независимо от занимаемого импоста.

К органическим функциям руководителя следует отнести также дей-

ствия по обеспечению гомеостазиса организации. Их сущность состоит в

заботе о сохранении устойчивости учреждения в изменяющихся обстоя-

тельствах. В связи с этим руководство учреждения одновременно с поста-

новкой новых задач должно предусмотреть соответствующее увеличение

штатов сотрудников, которые будут выполнять эти задачи.

Функция мотивации работников является важным компонентом в

эффективном решении поставленных задач. Положительная мотивация за-

ключается в создании у коллектива убеждения, что самый правильный путь

удовлетворения индивидуальных потребностей и стремлений состоит в хо-

рошей работе на благо своего учреждения. Работники с позитивной мотива-

цией работают охотно, для успеха дела достаточно хорошо руководить ими.

Факторы, определяющие методы работы руководителя. После

составления перечня органических функций собственной должности, по-

сле согласования его по мере возможности с официально установленным

кругом задач третьим последовательным шагом руководителя должно

быть определение значения каждой функции, если это не было уже учтено

в описании рабочего места. Поэтому анализ значимости отдельных орга-

нических функций, рассматриваемый как исходный пункт при планирова-

нии собственной деятельности руководителя, очень важен.

Стратегический фактор. Для того чтобы организация могла полно-105

стью использовать рабочую силу и материальные ресурсы, все факторы,

которыми она располагает, должны находиться в определенных пропорци-

ях. На четкую деятельность учреждения определяющее влияние обычно

оказывает самый слабый фактор, т. е. такой, который лимитирует возмож-

ности всей деятельности. В теории управления этот фактор называется

стратегическим. Именно он в меньшей или большей мере исключает воз-

можность полного использования остальных факторов. Каждый руководи-

тель должен так планировать и организовывать свою работу, чтобы иметь

время и возможность сконцентрировать внимание на выявлении и укреп-

лении последовательно возникающих стратегических факторов. Руководи-

тель должен научиться

Срочность или важность. Часто руководители (и не только они) не

в состоянии правильно определить, что решать в первую очередь: то, что

срочно, или то, что важно. Такой вопрос не возникнет, если установленный

в дисциплинарном порядке срок связан со значением проблемы. В связи с

этим предлагается следующий подход: каждый руководитель в своем

бюджете времени должен иметь определенные часы, предназначенные ис-

ключительно для рассмотрения важных вопросов, не имеющих точно ус-

тановленных сроков.

Разграничение компетенций. Принципиальной обязанностью каж-

дого руководителя является осуществление всевозможных мер, направ-

ленных на достижение максимальной четкости на всех стыках и перепле-

тениях с кругом задач других работников. Речь идет о правильном соот-

ношении затрат нервной энергии человеком, находящимся на руководя-

щем посту, и обязанностей данного руководителя. Бесспорно, что человек

в ежедневной работе затрачивает только часть нервных и физических сил.

Это связано с условиями, в которых ему приходится действовать. Отсутст-

вие точного распределения заданий, прав и обязанностей оказывает демо-

билизующее влияние. Причины этого следующие: 1) боязнь нарушить

компетенцию другого работника; 2) опасение возможности дублирования;

3) ослабление чувства ответственности, если за порученное дело отвечают

и другие; 4) экономия собственных сил и времени в благоприятствующих

этому условиях.

Контакт с окружающей средой. Точное разграничение заданий для

работников, занимающих отдельные рабочие места, в особенности руково-

дящие, не исключает необходимости ориентироваться в том, что происхо-

дит в соседних организациях, а также делать из этого практические выво-

ды для улучшения деятельности собственной организации.

Следует принять в качестве принципа то положение, что нельзя быть

хорошим руководителем, если не знаешь по возможности точно проблем,

возникающих на более высоком уровне или ступени. Такое ознакомление с

проблемами облегчает понимание смысла получаемых свыше указаний и106

благоприятствует проведению собственной линии поведения везде, где эти

указания отсутствуют, не охватывают весь круг вопросов либо носят не-

достаточно ясный характер. При этом нельзя быть хорошим руководите-

лем без знания и понимания всех трудностей и проблем подчиненных сту-

пеней или уровней.

Оперативные административно-управленческие решения руководи-

теля можно условно разделить на три группы:

1) вызванные инициативой подчиненных, которые либо не знают,

как им поступить в данном случае, либо по тем или иным причинам ока-

зывают давление на руководителя, чтобы решение принял он;

2) необходимость личного исполнения указаний вышестоящих ин-

станций;

3) определены инициативой руководителя.

Последняя группа является самой существенной при определении

ценности руководящего работника. Эта группа решений весьма сложна,

так как именно здесь можно натолкнуться на обвинение в превышении

компетенции и во вмешательстве не в свои дела. Эти решения характери-

зуются еще и тем, что внешне представляются наименее срочными. Их ни-

кто не ждет либо ждет с меньшим нетерпением, чем решений по первой и

второй группе. Поэтому возникает соблазн уклониться от них вообще.

Рабочее время руководителя. Общий принцип поведения руково-

дителей сводится к передаче подчиненным всех тех функций, которые с

полным основанием не могут быть отнесены к органическим функциям

данного руководителя. Этот принцип обосновывается данными о продол-

жительности и напряженности рабочего дня руководителей, не выдержи-

вающими критики с точки зрения соблюдения режима труда.

Функции заместителя. Институт заместителей обычно строится по

одному из следующих вариантов.

Вариант I. Руководитель с несколькими заместителями. Пример:

руководитель, которому подчинены шесть руководителей, имеет трех за-

местителей, каждому из которых подчиняются по два руководителя низ-

шего ранга. Старший руководитель управляет группой заместителей. Су-

щественное отличие от этого варианта представляет собой другой, когда

руководитель всего учреждения в таких же условиях, как и выше, имеет не

трех, а двух заместителей и берет на себя роль третьего заместителя. Тогда

он выступает в двух ролях: а) руководителя всего учреждения; б) руково-

дителя части учреждения наравне со своими заместителями.

Вариант II. Руководитель с одним заместителем. Пример: все учре-

ждение разделено на две части; руководитель управляет одной из них, а

руководство другой поручает заместителю. И здесь руководитель выступа-

ет в двойной роли: руководителя всего учреждения и его части.

Вариант III. Распределение по проблемам. Исходя из того что про-107

блемыраспределеныне всегда и не в полной мере в соответствии с организа-

ционной структурой, основой разделения управления между Руководителем

и его заместителями являются не организационные подразделения, а исклю-

чительно проблемы. Такой вариант возникает относительно редко.

Ситуация, когда руководитель выступает в двух ролях, имеет сле-

дующие недостатки.

Во-первых, руководитель является начальником для самого себя.

Как правило, руководитель всего учреждения распределяет в его рамках,

как задания, так и средства для их выполнения.

Во-вторых, руководитель учреждения будет значительно больше

уделять внимания тем подразделениям, которыми он руководит лично, не-

жели остальным.

Возвращаясь к проблемам административного управления, необхо-

димо отметить, что заместитель должен руководить всем организацион-

ным целым и по возможности полностью освобождать руководителя от

обычных хлопот, которыми изобилует текущий рабочий день.

8.3. Распределение заданий с учетом верхней границы

возможностей исполнителя

Индивидуальные задания – поручения, даваемые в текущем порядке

подчиненному его руководителем должны находиться в рамках участков

данного рабочего места или направлений его активности, содержащихся в

описании рабочего места.

Трудность полученного подчиненным задания должна достигать

верхней границы его возможностей. В практике встречаются три теорети-

чески возможных варианта распределения заданий: 1) задание по трудно-

сти превышает возможности подчиненного; 2) задание ниже сил и воз-

можностей подчиненного; 3) задание совпадает с верхней границей его

возможностей.

В первом варианте, то нет смысла давать исполнителю задания, ко-

торые он не в состоянии выполнить. При рассмотрении второго варианта,

т. е. когда задание ниже возможностей исполнителя, следует иметь в виду

следующие обстоятельства: а) с точки зрения общественных интересов да-

вать подобное задание равнозначно расточительству: пропадают впустую

средства, вложенные обществом в образование и на подготовку работника,

а в равной степени, самостоятельно приобретенные им определенные зна-

ния и опыт; б) выполнение такого задания задерживает его дальнейшее

развитие и лишает всякого удовлетворения от исполнения дела; в) работ-

ник, занятый выполнением данной работы, будет воспринимать ее как ог-

лупляющую, не использующую его умственных способностей и поэтому

долго в этом учреждении не задержится. 108

Рассматривая третий вариант, необходимо отметить, что именно его

должен избрать для практического осуществления каждый руководитель,

назначая круг обязанностей подчиненному. Директиву, определяющую

круг задач исполнителя на уровне верхней границы его способностей, на-

много легче проводить в жизнь в том случае, когда перед исполнителем

ставятся только задачи и оставляется свобода способов их выполнения.

Тогда он может развивать таланты и проявлять находчивость в улучшении

методов работы.

Требование реальности и конкретности при формировании зада-

ний. Заблаговременно проваленные задачи отражают действия руководителя,

не имеющего авторитета, заранее предполагающего, что его задания будут

выполнены в какой-то незначительной степени в зависимости от желания

подчиненного. Руководитель предпочитает формулировать задания преуве-

личенной сложности, чтобы достигнуть таким путем хотя бы небольшого

эффекта. При этом руководитель со слабой квалификацией часто формули-

рует задания в лозунговой форме, поскольку это для него относительно лег-

че. Такая постановка заданий деморализует обе стороны. В этой атмосфере

перестают серьезно восприниматься любые задания даже те, которые могут

быть выполненыбез особого напряжения, четко и в срок.

Конкретно поставленная и полностью осуществленная цель – дости-

жение, самое эффективное средство повышения профессиональной, гордо-

сти и чести коллектива. Речь идет не о том, чтобы исключить из сознания

трудовых коллективов значение перспективных целей и идеалов, которые

не могут быть полностью претворены в жизнь в конкретные сроки. Стрем-

ление к достижению таких перспективных целей – идеалов является, несо-

мненно, стимулом, мобилизующим духовную энергию. Речь идет исклю-

чительно о том, чтобы такого рода цели не формулировать в качестве задач

на определенные отрезки времени. Конкретным отрезкам времени должны

соответствовать определенные задачи или их части, позволяющие плани-

ровать их выполнение в назначенный срок. При этом поставленная задача

должна выглядеть не лозунгом, а конкретной работой.

Взаимозависимые задачи. Даже в том случае, когда рабочие места

организованы наиболее правильно (что сегодня представляет скорее ис-

ключение, нежели правило), руководитель, давая конкретное задание в

рамках определенного круга задач, должен определить его значение внут-

ри этого круга. Организация рабочего места касается отдельных участков,

отдельных направлений деятельности, но не отдельных задач, поставлен-

ных в соответствии ресурсных возможностей. Очень важно, чтобы зада-

ния, которые получают подчиненные от руководителей на всех ступенях

иерархии, не вызывали между ними недоразумений.

Проблема ответственности и соотношение текущих и перспек-

тивных задач. Проблема ответственности означает такую постановку за-109

даний для коллектива, звена управления или ведомства, чтобы было из-

вестно, кто и за что отвечает. Такое положение обязательно для органов

административного управления. Отдавая подчиненным текущие распоря-

жения, руководитель не должен забывать о принципе четкого определения

ответственности. В непосредственных отношениях руководителя и подчи-

ненного очень часто возникает возможность упущений в этом вопросе.

Особенно нервирующими оказываются ситуации, когда кого-то включают

в состав исполнителей или исключают из него в ходе выполнения задания.

Ставя подчиненным какие-либо задачи, руководитель не должен до-

пускать, чтобы их реализация (ближайшая непосредственная цель) нахо-

дилась в противоречии с более широкими задачами, предусмотренными на

длительный срок.

Границы задания. В научной литературе задания сформулированы

в двух пределах: минимальном, и максимальном. Установление мини-

мального предела необходимо с точки зрения гармонизации частичных

задач. Ибо во всем совокупном содержании задания не должно быть от-

дельных слабых и недоработанных элементов, которые могут нанести

ущерб выполнению задания в целом.

Максимальный предел устанавливается с той целью, чтобы не ли-

шать способного работника возможности полностью использовать высо-

кую квалификацию, что, как известно, является неотъемлемым условием

его дальнейшего развития.

Задания с элементом прогресса. Прогресс должен предусматриваться

при каждой постановке задач для подчиненного персонала. На практике час-

то считают, чтомногие работы (особенно относительно легкие, выполняемые

шаблонно) не дают возможности для постоянных улучшений. Однако истин-

ные управленцы хорошо знают о так называемом управленческим цикле,

включающем пять отдельных этапов и широко использующемся при выпол-

нении любого типа заданий. Последним этапом этого цикла, как известно,

является этап контроля, который включает один из важнейших элементов –

формулировку выводов на будущее. Речь идет о том, чтобы на основе этих

выводов каждое последующее идентичное задание выполнялось более четко,

чем-то по которому были сделанывыводы.

8.4. Сбои при передаче подчиненным работ, не входящих

в круг органических функций руководителя

Необоснованная активность не профессиональных руководителей

выражается в том, что они стремятся браться за то, что должны делать

подчиненные. Другим довольно часто возникающим тормозом при пере-

даче заданий и полномочий подчиненным является страх, что они могут

превзойти способностями руководителя. Подобный взгляд может появить-110

ся только у слабых людей, к тому же отдающих себе отчет в ограниченно-

сти личных возможностей. В данном случае необходимо усвоить руково-

дителю, что из подчиненных вырастают будущие руководители. Поэтому

интересы современного руководителя должны заключаться в таком влия-

нии на потенциального преемника, чтобы он стал лучшим руководителем,

чем его предшественник. Только такой путь представляется прогрессив-

ным. Отход от него – регресс.

Опасение совершить ошибку. Часто тормозом в стимулировании са-

мостоятельности подчиненных является опасение руководителя, будет ли

предоставленная подчиненным самостоятельность использована надлежа-

щим образом и не окажется ли их самостоятельное решение незрелым, преж-

девременным или необоснованным. Конечно, такой уверенности вообще

быть не может, ибо, даже зная работника, который до сего времени не распо-

лагал никакой самостоятельностью, никогда нельзя с уверенностью сказать,

как он поведет себя, получив ее. Таким образом, следует примириться с тем,

что любая передача задач и полномочий связана с определеннымриском. Ис-

ключить его нельзя, а свести к минимуму посредством постепенного расши-

рения самостоятельности подчиненных вполне возможно.

Опасение нелояльности подчиненных. Многие руководители опа-

саются того, не будет ли полученная их подчиненными самостоятельность

использована недобросовестно в целях ослабления престижа тех, кто пре-

доставил им эту самостоятельность. На наш взгляд, больше шансов про-

явить нелояльность у того, кто действует по указке руководителя, нежели

у того, кто решает вопросы по собственному усмотрению в рамках предос-

тавленной самостоятельности.

Опасение снижения престижа. Руководитель, сконцентрировавший

внимание на выполнении собственных органических функций, имеет

больший авторитет у подчиненных, чем тот, который вмешивается в мело-

чи, составляющие круг органических функций его подчиненных.

Неправильная оценка своих возможностей. Среди субъективных

причин появления тенденции лично решать многие вопросы, пожалуй,

важной является чрезмерная вера в личные способности и опыт, а также

убеждение, что руководитель должен демонстрировать свое умение, чтобы

поддержать авторитет. Руководителю необходима определенная доза

скромности и связанное с этим убеждение, что кроме него в коллективе

есть и другие умные и хорошо подготовленные в профессиональном от-

ношении работники.

Конформизм (приспособленчество). Сложился определенный

стиль работы: руководитель должен быть всегда перегружен делами. При-

нимать посетителя, держа в руках телефонную трубку и ведя какой-то ме-

ждугородный разговор, и почти одновременно инструктировать стоящего

перед столом сотрудника – вот образец «по-настоящему» работающего и111

деловитого руководителя серьезного учреждения. По мнению специали-

стов по управлению, это образец руководителя, явно утратившего власть

над обстановкой или никогда ею не обладавшего. Мода на перегружен-

ность приводит к тому, что даже те руководители, которые способны по-

нять, какое дело является первоочередным, и сконцентрировать внимание

именно на нем, отдают себе отчет, что большинство мелких и отвлекаю-

щих внимание вопросов не должно решаться ими. Отход от сказанного

может кому-то дать повод думать, что руководитель не очень-то здесь ну-

жен или недостаточно трудолюбив. Важным моментом является также

давление снизу. Начальник, не работающий оперативно, не демонстри-

рующий своего трудолюбия постоянной активностью, часто сталкивается с

обвинениями со стороны подчиненных работников, что он «ничего не де-

лает» либо что «за него работают другие». Здесь действуют, по-видимому,

традиционные стереотипы, появившиеся из-за отсутствия понимания

управленческого труда, отождествляемого с оперативной текущей работой

типа диспетчерской.

Построение структур. Структура учреждения постоянно должна со-

вершенствоваться. Основанием для этого служит повышение ресурсных

возможностей, постановка задач выше стоящей организации обусловлен-

ной политикой государства, также определенныхжеланий внешней среды.

Неумение контролировать. Руководитель, не владеющий техникой

контроля, тратит столько же (а иногда и больше) времени на проверку со-

стояния данной работы, разъяснение исполнителю ее сути, внесение кор-

рективов и т. д., сколько он потратил бы сам на выполнение этой работы. В

подобной ситуации вполне очевидно, что он не видит никакой пользы в

передаче полномочий подчиненным.

Эффект Пигмалиона. Этим термином в теории управления названо

следующее явление: ограничение самостоятельности подчиненных вслед-

ствие предположения, что они якобы до нее не доросли. Подчиненные, ха-

рактеризуемые подобным образом руководителем, лишены возможности

для проявления способностей, перестают развиваться и постепенно стано-

вятся такими, какими их считают руководители. Иными словами, руково-

дители своим поведением формируют беспомощность подчиненных.

Неправильное понимание ответственности руководителей. Со-

гласно одной из наиболее важных и часто встречающихся ошибочных

концепций руководитель любого учреждения отвечает за все, что в нем

происходит. Концепция ответственности руководителя «за все» неверна в

принципе, она оказывает разрушительное влияние на работу руководителя.

Руководитель, отвечающий «за все», перестраховывается всеми известны-

ми ему средствами. Прежде всего, он перекладывает на вышестоящих на-

чальников принятие сомнительных или рискованных решений. Следование

концепции ответственности «за все» является, как показывают исследова-112

ния, одной из серьезных причин, тормозящих децентрализацию или пере-

дачу низшим звеньям управления полномочий на самостоятельную дея-

тельность.

Неправильным в основе является также распространенный взгляд,

что руководитель отвечает за подчиненных. Этому принципу многие сле-

дуют на практике, но еще хуже то, что он пропагандируется в книгах, спе-

циальных журналах и различных лекциях по усовершенствованию управ-

ленческих кадров.

Руководитель, ответственный «за все», распыляет внимание и время

на тысячу мелочей, вследствие чего не выполняет свои прямые обязанно-

сти. Именно на это у него не хватает ни времени, ни энергии. Поэтому ру-

ководитель должен нести ответственность за собственные действия. К

оценке его деятельности следует подходить с точки зрения того, все ли им

сделано для пользы дела (и было ли это сделано надлежащим образом),

использовал ли руководитель все возможности, находящиеся в его распо-

ряжении материальные средства и официальные полномочия.

Вопросы для самоконтроля и дискуссии

1. Чтопонимаетсяпод термином «потенциальнаянорма управляемости»?

2. Проанализируйте совокупность факторов, которые способны по-

высить потенциальную норму управляемости применительно к каком-либо

конкретному подразделению государственного учреждения.

3. Вчемсуть органическихфункций руководителя и его заместителя?

4. Какие вы можете выделить факторы, определяющие методы рабо-

ты руководителя?

5. Придаете ли вы значение в своей деятельности принципу сохране-

ния свободы маневра?

6. Что означает распределение заданий с учетом верхней границы

возможностей исполнителя?

7. В чем причины необоснованной активности начальников, берущих

на себя работу вне зоны их органических функций?

8. Как выуяснили «закон ситуации», или объективизации поручений? 113