6.Завдання менеджера:

1. Зробити працівників здатними до спільної діяльності , нейтралізувати властиві людям індивідуальні особливості , забезпечити ефективність та результативність спільних зусиль.

2. Організувати контроль за діяльністю персоналу , розробити систему оцінювання результатів діяльності та визначитись із стимулами.

3. Сприяти подальшому професійному зростанню персоналу , виявленню талантів , формувати кадрову політику та готувати керівний резерв.

4. Нести персональну відповідальність за справи.

5. Стимулювати персонал до взаємодії , створювати сприятливий мікроклімат в колективі.

6. Створювати умови для результативної роботи , ефективно використовувати ресурси організації.

Організація колективу – це діяльність керівника навчального закладу в напрямку узгодження та координації дій всіх учасників навчально виховного про цесу , що сприяє високій результативності спільних зусиль. Організація колективу передбачає добір кадрів відповідно до штатного розкладу, визначення завдань та умов для їх виконання , внутрішню координацію персоналу .Діяльність керівника з вироблення у колективі властивості зберігати свою цілісність на підставі спільної мети та завдань діяльності ,який передбачає вплив на мотиваційну сферу персоналу з метою підтримки оптимального трудового напруження удосконалення – це діяльність керівника щодо забезпечення оновлення й розвитку шкільного колективу та його діяльності. Розширення прав та обов’язків шкільного колективу , створення умов для співпраці та децентралізації шкільного управління забезпечують розвиток самоуправління.

Еволюція теорії та практики менеджменту свідчить про тенденцію психології управлінської діяльності , увагу до фактора “людина “, про розбудову суб’єкт-субєктних стосунків , удосконалення особистого стилю керівника.

Фасилітатор ( від лат. – полегшувати , сприяти ) – той , хто “полегшує життя”. Це поняття вже досить міцно закріпилось у педагогіці. Такий керівник надає підлеглим можливість реалізувати свої здібності , потенційні можливості, він не тисне на підлеглих , веде до успіху. Керівник – фасилітатор – це керівник лідер , який створює команду, запроваджує в організації корпоративні принципи , реалізує мотиваційний підхід до управління. Фасилітативне управління дає можливість утримувати певну рівновагу між цілями та результатами , яких необхідно досягти , та можливостями реальних людей і способами досягнення. Проте іноді результат такого управління вкладається у формулу Б. Керна :

1. Сказане – не значить “почуте”,

2. Почуте – не значить “зрозуміле”,

3. Зрозуміле – не значить “узгоджене”,

4. Узгоджене – не значить “зроблене”,

5. Зроблене зараз – не значить, що робитиметься завжди.

Ключовими функціями керівника є :

• Визначити завдання , тобто давати працівникові роботу.

• Нагляд – домагатись від робітника виконання роботи .

• Забезпечення - створення умов , за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.

• Консультування, корегування дій , звільнення.

Завдання керівника – створити таку команду , яка працювала б стабільно та ефективно. Добре діюча команда впевнена в тому , що вона здатна зробити роботу доручену їй ,кожен працівник відчуває відповідальність перед усією командою в досягненні загальних цілей і звернутися за допомогою в разі потреби.

Завдання лідера команди – розвивати у членів команди навички та здатність працювати самостійно , водночас співпрацюючи з ним.

Особливості сучасного керівника пов’язують із демократичними способами організації стосунків у колективі , здатністю до оновлення власної діяльності та управлінням культурною організації.

Зворотний бік демократичної поведінки керівника:

- персонал сприймає скорочення дистанції між ними і керівником як слабкість керівника , невміння самостійно вирішити проблеми , лібералізм та загравання в колективі

- персонал підтримує неформального лідера з авторитарною поведінкою як такого , що здатний навести порядок.

Лідерство передбачає несиловий вплив на персонал , як правило воно будується на стосунках “ лідер – послідовники “. Відомі психологічні теорії лідерства ґрунтуються на взаємозумовленості трьох чинників : лідерські якості , лідерська поведінка та ситуація лідерства . Проте досить довгий час звертали увагу винятково на перші два елементи , а ситуація , умови , поведінка людей і колективів не враховувались . За умов уваги до моделі ситуаційного управління поширюються теорії лідерської поведінки, серед яких цікавою є концепція Херсея та Бланшарда . Автори доводять , що стиль керівництва значною мірою обумовлюється зрілістю послідовників . Вони виділяють чотири рівні зрілості персоналу та чотири відповідних стилі керівництва , які представлено у таблиці 16 ст. 124.

Керівник повинен створювати резерв для заміщення керівних посад.

Сьогодні природній процес просування кадрів по кар’єрним сходам повинен доповнюватись штучним їх “ вирощуванням “ через резерв для розміщення вакантних посад. Під ним розуміється спеціально сформована група керівників, спеціалістів і навіть працівників, які досягли позитивних результатів у своїй професійній діяльності, які задовольняють певні вимоги і які пройшли цільовий відбір. Під час висування в резерв , зазвичай враховують, як працівник справлявся з поточною роботою. Для керівника – це ступінь досягнення цілей організації, а для спеціаліста – виконавча дисципліна, творчий підхід.

Оптимальний кількісний склад резерву планується з урахуванням:

• прогнозування потреби в кадрах керівників на найближчу і віддалену перспективу, зміни структури та чисельності апарата управління, появи додаткових керівних посад,

• потенційних вакансій, пов’язаних з виходом на пенсію,

• скорочення штатів,

• фактичною чисельністю підготовленого резерву кожного рівня ,

• приблизного проценту виключення з різних причин із складу резерву.

На першій стадії формування резерву проходить аналіз потреби в ньому. Рекомендована загальна чисельність резерву становить – 2 - 2,5 % керівників.

Другою стадією формування резерву є пошук кандидатів. Він здійснюється шляхом вивчення анкет , характеристик , спостереженням за поточною роботою , особистих побажань і об’єктивної схильності людей до управлінської діяльності.

Третьою стадією формування резерву є відбір. Він починається із співбесіди , котра виявляє устремління працювати на керівній посаді , вміння планувати свою діяльність , бачити резерви , вирішувати проблеми в обмежені строки , підготовку та кваліфікацію.

На практиці притримуються наступних принципів відбору:

• забезпечення відповідності кандидата типу резерву і посади ,

• зарахування до складу резерву максимальної кількості здібних працівників ,

• виключення протекції та привілеїв ,

• перспективність ( потребує встановлення вікового цензору для певних категорій посад чи врахування часу , який залишається до настання пенсійного віку , наявність інноваційного потенціалу ).

Четверта стадія формування резерву заключається в оцінці професійних знань , навичок і досвіду претендента для зайняття посади. Включати до резерву людей , які не придатні до керівної роботи ,не допустимо .

П’ятою стадією формування резерву є прийняття першою особою рішення про включення працівника в його склад . Виключення з резерву здійснюється ним самим з урахуванням віку , стану здоровя , незадовільних результатів , показаних протягом перебування в резерві. Таким чином, резерв регулярно переглядається і обновлюється . Робиться це зазвичай на основі аналізу його складу .

В резерві виділяють три групи:

1. Послідовників, або дублерів – кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчий час. Це потребує конкретної підготовки (оперативний резерв , або резерв функціонування ).

2. Молодих працівників із лідерськими нахилами , котрі можуть зайняти ці посади в перспективі включно до 20 років ( стратегічний резерв , чи резерв розвитку ).

3. Безадресний “ резерв на довготривалий строк.

На кожного кандидата в резерв складається індивідуальний план просування, що дозволяє прискорити його підготовку до зайняття посади. Періодично ( не рідше одного разу на рік ) повинна проводитись оцінка досягнутих результатів і корекція планів направлення роботи.

Приблизний зміст плану підготовки резерву може бути таким :

• Теоретичне навчання в системі підвищення кваліфікації.

• Стажування та обмін досвідом з іншими навчальними закладами.

• Заміна керівника в період його відсутності.

• Формування навичок спілкування.

Шостою стадією у формуванні резерву вважається інтенсивна робота , яка дозволяє набути необхідний досвід.

Підготовка до заміщення конкретних посад здійснюється адресно, з урахуванням їх особливостей, в умовах зміни видів діяльності, що дає можливість вивчити здібності кандидата до різних видів праці. Підготовка буває професійною ( загальною , спеціальною ) та соціально – психологічною.

Основними формами підготовки резерву в західних освітніх закладах є:

• індивідуальна робота під наглядом вищого керівництва,

• навчання в спеціальних центрах,

• стажування в іншому закладі, в тому числі й за кордоном,

• школи керівників, які навчаються по індивідуальним програмам, без відриву від роботи,

• постійно діючі гуртки для керівників різних рівнів,

• самостійне навчання по індивідуальним програмам,

• планомірне пересування по горизонталі,

• участь в наукових заходах, нарадах, симпозіумах.

Відбір кандидатів із резерву для призначення на посаду здійснюється конфіденційно на основі порівняння їх індивідуальних характеристик , результатів роботи в дійсній та попередній посадах, тестування, атестації, психологічної готовності, вік.

Під час перебування в резерві ( 2-5 років ) працівники проходять вагому підготовку до керівної роботи і повинні бути відповідно використані. Але хто саме із резерву буде призначеним на посаду , зберігається у таємниці до останнього моменту.