5.3. План (программа) проекта

Второй этап включает в себя:

Определение стратегии и тактики.

Определение целевых групп (аудитории).

Позиционирование целей.

Определение программных задач.

Составление оптимального, оптимистического и пессимистического вариантов программы (плана)

Составление бюджета.

Составляя план (программу) проекта, необходимо помнить следующие условия – уместность, выполнимость, устойчивость.

Проект не является самоцелью, необходимо определиться – действительно ли он необходим организации, можно ли обойтись без проекта, не затрачивая зря финансовые, интеллектуальные, временные и иные ресурсы. Проект может быть уместен, когда он соответствует следующим требованиям:

1) соответствует стратегии и реальным нуждам организации;

2) цели четко определены с точки зрения пользы не только для самой организации, но и ее для целевых групп – внешних и внутренних;

3) планируемые расходы на реализацию проекта не перевешивают ожидаемые результаты.

Проект выполним, когда он:

1) реалистичен. Планируемые цели должны быть реально достижимы в условиях, существующих на момент выполнения проекта. К таким условиям могут относиться финансовые возможности организации, временные рамки, наличие спонсоров и т.п.

2) соответствует кадровому потенциалу – мотивации и квалификации. Необходимо учитывать способность менеджмента и персонала организации выполнить проект. Любой прекрасный проект провалится, если в организации не будет достаточного количества его сторонников, если персонал не будет ощущать для себя реальной выгоды от проекта, если за его реализацию возьмутся бездарные менеджеры.

3) ориентирован на конкретные результаты. Цели и результаты проекта должны быть логичными и поддаваться измерениям. Абстрактные цели нельзя проверить на счет их достижения; цели не должны расходиться между собой (как говорится «кто – в лес, кто – по дрова»).

4) запланирован применительно к различным ситуациям. Должны быть приняты во внимание различные риски и допущения, с тем, чтобы своевременно корректировать цели и задачи.

Главный смысл проекта заключается в том, какие позитивные изменения для организации и ее целевых групп будут происходить в дальней, а не только в ближайшей перспективе. Все усилия по реализации проекта – это всего лишь своеобразный пусковой механизм. Допустим, если благодаря реализации проекта удалось реабилитировать репутацию организации, то в дальнейшем эта репутация продолжает «работать» сама по себе, без дополнительного непосредственного вмешательства. Таким образом, проект устойчив, если организация продолжает получать выгоду от проекта после его завершения.

Для того чтобы проект был устойчивым, необходимо планировать цели следующим образом. В первую очередь мы должны определить, какие позитивные изменения в перспективе должны продолжать происходить после завершения проекта (через год и более). Исходя из этого, определяем цель проекта к моменту его завершения – какие изменения должны произойти через 2 месяца, запланированные на осуществление проекта. Таким образом, данная цель непосредственно вытекает из основной цели. И лишь после этого мы планируем цели конкретных мероприятий, запланированных в проекте.

Ошибкой является обратная логика: планирование результатов конкретного мероприятия, суммирование предполагаемых результатов всех мероприятий и проекция этой совокупности результатов на отдаленное будущее организации.

Определение целей в их логической последовательности является основой разработки стратегии PR-проекта. Стратегией называется общий, всесторонний план достижения целей. Если намечены цели, то организация знает, куда идти. Если организация определилась тем, куда, в какую сторону идти, то она может сформулировать и тактику – как, какими средствами, путями, методами идти, достичь поставленных целей.

Разработка стратегии осуществляется в соответствии с поставленными целями, но в обязательном порядке исходя из существующей ситуации. Например, если мы провели SWOT-анализ ситуации, то это поможет правильно определить стратегию. Она может быть обозначена как S, W, O, T (одномерные стратегии), или SO, ST, WT, WO, SW, OT (двумерные стратегии), или SOT, SOW, WTO (трехмерные стратегии) и т.д. Стратегия S означает, что главной целью проекта является эффективное использование потенциала организации. Такая стратегия является правильной, если сильные стороны организации действительно являются тем звеном, с помощью которого можно вытянуть всю цепь, на них можно делать основную ставку, а слабые стороны или внешние угрозы не являются значимыми. Стратегия T, наоборот, исходит из того, основная цель проекта должна быть замкнута на нейтрализации внешних угроз. «Двумерные» стратегии предполагают распределение конечных целей проекта: между максимальным использованием сильных сторон и минимизации слабых сторон; или между использованием внешних возможностей и нейтрализацией внешних угроз; или между использованием внешних возможностей и минимизации слабых сторон и т.д. «Трехмерные» стратегии предполагают более сложное распределение целей (например, между минимизацией слабых сторон, нейтрализацией внешних угроз и максимальным использованием сильных сторон).

При разработке стратегии проекта необходимо помнить, что цели проекта должны быть направлены на решение той проблемы, которая привела к необходимости разработки этого проекта. Поэтому правильная постановка проблемы, например, где коренится проблема (в поле SO, SW, OT или WT), позволит избежать ошибок. Например, если проблемой является нарушения внешних и внутренних коммуникаций, искажения информации, слухи в результате динамичного роста организации, ее укрупнения или слияния с другой организаций, то нельзя ставить в качестве стратегии нейтрализацию внешних угроз. Правильной будет в данном случае стратегия SW – максимальное использование сильных сторон и минимизация слабых сторон организации (разработка новой коммуникационной политики, изменения в коммуникационном менеджменте, изменение работы с персоналом и т.п.).

Стратегия может быть подвергнута определенной корректировке в ходе реализации проекта, если обнаруживается, что ситуация во внешней или внутренней среде организации меняется в ту или иную сторону. Но если приходится менять стратегию при неизменчивой ситуации, то это является свидетельством неправильной ее постановки.

От стратегии проекта зависит тактика его реализации – набор конкретных приемов, методов, шагов. Тактика находит свое реальное воплощение в виде плана PR-акций и коммуникаций.

При разработке тактики важно определить основные этапы реализации проекта. Например, если мы предусматриваем три этапа, то должны определиться, какие акции и коммуникации должны быть осуществлены на первом, втором и третьем этапе. При этом каждый этап должен быть продолжением предыдущего. Для каждого этапа должны быть определены свои цели и задачи.

Стратегия и тактика реализации PR-проекта предполагает определение его целевых групп. Это понятие является конкретизацией слова «общественность». Общественность – это та часть общества, которая соприкасается с той или иной социально значимой проблемой и предпринимает (или пытается предпринимать) какие-либо действия по ее решению. Иными словами, общественность – это те, кого какая-либо проблемная ситуация волнует, ищет ответы о причинах, обстоятельствах, последствиях проблемы в спорах, дискуссиях, полемиках, предлагает то или иное решение этой проблемы, делает или пытается делать определенные шаги по решению проблемы.

Целевые группы – эта часть общественности (внутренней и внешней), так или иначе задействованная целями проекта. Такими группами могут быть клиенты, партнеры, собственный персонал, органы власти, местное население, общественные организации и т.д., но только в том случае, когда предусмотренные в проекте акции и коммуникации адресованы именно им.

Здесь следует подчеркнуть, что PR-проекте речь идет о целевых группах, а не о целевой аудитории (как, например, в рекламной кампании). В теории и практике связей с общественностью различные группы, задействованные целями деятельности организации, рассматриваются не в качестве объектов воздействия (слушателей, зрителей), не в качестве людей, мнения, взгляды, убеждения которых необходимо «подогнать» под интересы организации, а в качестве субъектов. Это значит, что PR признает право людей на собственную позицию, собственные убеждения, целями же деятельности организации является установление взаимопонимания, взаимного доверия и сотрудничества ради достижения взаимовыгодных целей и поддержания долгосрочных отношений.

Каким образом выделяются целевые группы? Понятно, для этого необходимо четко представлять цели проекта. В зависимости от этого «набор» целевых групп может быть разнообразным. Поскольку целевые группы – это определенная часть общественности, то в первую очередь выделяются различные типы общественности в соответствии с той проблемой (проблемами), которую призван решить PR-проект.

Американский теоретик PR Дж. Грюниг считает, что следует выделить четыре типа общественности:

Не-общественность – это люди, которые не сталкиваются с данной проблемой (по отношению к другой проблеме они же могут не быть не-общественностью);

скрытая (латентная) общественность – это те, кто в действительности имеют дело с конкретной проблемой, но не осознают это как проблему, рассматривают ситуацию как данность, трудность, неизбежность;

осознающая (пассивная) общественность – это те, кто осознает существование проблемы, свою вовлеченность в эту проблему, но остаются пассивными созерцателями – не обсуждают и не предпринимают каких-либо действий по решению проблемы;

активная общественность – это те, кто не только осознают проблему, но и пытаются каким-либо образом изменить ситуацию к лучшему.

При разработке PR-проекта необходимо четко определить,

Ниже приводим пример логико-структурного подхода к планированию проекта, включающего в себя две фазы – фазу анализа и фазу планирования. Эти две фазы рассмотрим на гипотетическом примере «Ситуация снижения репутации торговой сети в глазах ее клиентов».

Логико-структурный подход к планированию проекта:

Фаза анализа

Анализ проблемы  2. Анализ целей  3. Анализ стратегии

 Фаза планирования

4. Логическая структура 5. Планирование деятельности 6. Планирование ресурсов

1. Анализ проблемы (определение целевой аудитории и ее ключевых проблем, препятствий и возможностей, выяснение причинно-следственных и иных связей этих проблем). 2. Анализ целей (выработка целей из обозначенных проблем, определение средств, адекватных целям). 3. Анализ стратегии (определение различных стратегий для достижения цели; обозначение общих целей и главной цели к моменту завершения проекта). 4. Логическая структура (определение структуры проекта, проверка его внутренней логики, определение целей и результатов в измеримых величинах, примерная оценка ресурсов). 5. Планирование деятельности (определение последовательности и зависимости действий, оценка продолжительности, постановка этапов и распределение ответственности). 6. Планирование ресурсов (исходя из плана деятельности, разработка плана расходов и бюджета).

Фаза анализа.

Пример причинно-следственного анализа проблемы «Снижение

репутации торговой сети в глазах клиентов».

Знаем следствие – снижение репутации. От следствия идем к выяснению причин.

Первая причинно-следственная связь: это следствие причины 1 – ухудшение ассортимента и качества товаров. Эта причина, в свою очередь, – следствие причины 2 – ценовой политики, направленной на увеличение оборота за счет продажи более дешевой, но морально устаревшей продукции. Это – следствие причины 3 – отсутствие исследований рынка и т.д.

Вторая причинно-следственная связь: это следствие причины 1 – снижение уровня сервиса. Эта причина – следствие причины 2 – неопытность персонала. Эта причина – следствие причины 3 – высокая текучесть кадров. Эта причина – следствие причины 4 – низкий уровень мотивации персонала. Эта причина – следствие причины 5 – отсутствие современной кадровой политики и т.д.

Третья причинно-следственная связь: это следствие причины 1 – неудачной рекламной кампании. Эта причина – следствие причины 2 - рекламного обращения сомнительного содержания. И т.д.

Пример анализа целей, вытекающей из проблемы «Снижение репутации торговой сети в глазах клиентов». Средства: изучение мотивации персонала и изменение отношения менеджмента к персоналу; исследование рынка, прежде всего потребностей и предпочтений потребителей; переход к неагрессивной рекламе. Это приводит к результатам: более гибкая ценовая политика; изменение мотивации персонала, снижение текучести кадров; реклама, ориентированная на установки и предпочтения потребителей. Достигнутые результаты становятся средством для достижения результатов более высокого уровня: улучшение ассортимента и качества товаров; опыт и добросовестность персонала; эффективная реклама. Эти результаты становятся средством для достижения главного результата - повышения уровня репутации торговой сети.

Пример анализа стратегии, вытекающей из анализа целей.

Уровень общей цели: формирование высокой репутации торговой сети. Общая цель должна показать, почему данный проект столь важен для общества и организации, как данный проект сочетается с общими приоритетами общества и организации. Общая цель не достижима в результате только одного проекта, а требует множества других программ и проектов.

Уровень цели проекта: улучшение репутации торговой сети. Цель проекта – решение центральной проблемы конкретного проекта, выраженная в той выгоде или преимуществах, которые проект дает общественности и организации в долгосрочном плане.

Результаты: изменение репутации торговой сети у более чем 50 % клиентов. Результаты – это то, что достигает проект ко времени его завершения. К целям проекта обычно приводят несколько результатов.

Мероприятия: запланированные действия на основе запланированных ресурсов.

Программные задачи формулируются в трех вариантах: 1) «увеличить», 2) «сохранить», 3) «уменьшить». При этом в проекте должно быть определено, насколько должно измениться (увеличиться или уменьшиться) или сохраниться тот или иной показатель (т.е. задачи должны быть выражены в измеряемых величинах).

Например, на основе SWOT-анализа мы можем сформулировать следующие задачи:

Сильные стороны (S) в конкретных формулировках (например, количество клиентов, оказывающих доверие организации): «увеличить количество клиентов, оказывающих доверие нашей организации, с 40 до 60%» - если есть такая возможность, или, если такой возможности нет, то «сохранить количество клиентов, оказывающих доверие организации, на уровне 40%».

Слабые стороны (W): «сократить количество клиентов, не доверяющих организации, с 30% до 10%» или (если ситуация не совсем благоприятная) «сохранить количество таких клиентов на уровне 30%».

Внешние возможности (O): «увеличить количество новых клиентов до 10%», или «сохранить постоянных клиентов на имеющемся уровне».

Внешние угрозы (T): «сохранить постоянных клиентов на прежнем уровне» или «уменьшить уход постоянных клиентов – не более 5%».

Показатели, объективно поддающиеся проверке, описывают цели проекта в измеримых величинах и представляют основу для оценки эффективности проекта.

Следует помнить, что главная цель проекта – это не те результаты, которых добьется организация к завершению тех или иных мероприятий, даже к завершению проекта, а те позитивные изменения, которые будут происходить и после завершения проекта. Иными словами, проект должен быть только толчком, благодаря которому организация получить новый импульс для своего развития. Чем лучше пойдут дела в организации после завершения проекта, тем лучше продуман и реализован проект.

Показатели должны быть конкретными в плане качества, количества и времени; измеримыми в конкретных рамках затрат; доступными из существующих источников или при разумных дополнительных усилиях и затратах; уместными по отношению к целям и чувствительными к изменениям; своевременными для обеспечения полезности в процессе руководства проектом. В менеджменте проектов такой метод постановки целей и задач проекта обозначается как SMART. Этот стандарт постановки целей и задач требует учета пять важнейших характеристик целей: (S) Specific /Конкретность; (М) Measurable / Измеримость; (А) Achievable/Достижимость; (R) Relevant / Релевантность; (Т) Time bound/Временные сроки.

Первое требование к разработке целей и задач - их конкретность (специфичность). Соблюдение этого требования позволит избегать расплывчатых, отвлеченных, двусмысленных, неясных целей и задач и тем самым увеличить шансы быть выполненными. Конкретизация целей и задач проекта предполагает, что для себя необходимо определиться с вопросами «кто», «что», «где», «когда», «в каких условиях» и «почему»:

1. Кто: кто вовлечен (целевые группы).

2. Что: что я хочу выполнить (какие изменения для организации и целевых групп).

3. Где: местоположение предполагаемых изменений (пространственные рамки будущих изменений – во внутренней или внешней среде, в каких пределах – города, региона, микрорайона, в рамках организации в целом или каких-либо ее подразделений).

4. Когда: временные рамки изменений.

5. Условия: требования и ограничения (стандарты качества мероприятий, этические и социальные границы, финансовые и иные ограничения и т.п.).

6. Почему: смысл, значение предполагаемых изменений (что это даст организации, в чем ценность ожидаемых изменений).

Конкретизация целей и задач должна быть изложена не более чем на одной странице. Чем конкретнее сформулированы цели и задачи проекта, тем больше их однозначное понимание руководителями и сотрудниками. PR-специалист может всегда показать и доказать эффективность своего проекта, опираясь на его конкретные показатели. Такое управление проектом может называться «управлением по конечным результатам».

Измеримость (measurable) целей проекта – это возможность измерения степени достижения цели. Практика показывает, что критерий измеримости наиболее сложный в технике SMART. Для того, чтобы измерить, насколько достигнута намеченная цель, необходимо измерить исходное состояние. Например, если мы намерены увеличить клиентскую базу на 30%, то мы должны измерить ее на состояние начала реализации проекта. Уровень доверия клиентов к организации, узнаваемость фирмы, ее товаров и услуг, степень информированности о деятельности организации, потери информации в процессе ее трансляции внутри организации или во внешней среде… все это поддается измерению и до, и во время, и после завершения реализации проекта.

Достижимость (Achievable) целей проекта означает, что конечный результат должен быть рассчитан с точки зрения наличных ресурсов организации. Нельзя проектировать на «авось», верить в везение, удачу, судьбу. Цели с точки зрения имеющихся ресурсов могут быть адекватными и неадекватными. Неадекватные цели могут как завышенными (на выполнение проекта явно недостаточно ресурсов), так и заниженными (можно достичь целей и без особых усилий и затрат ресурсов). Как принято говорить, поставленные цели и задачи должны быть трудными, но выполнимыми.

Менеджеров и сотрудников, вовлеченных в реализацию проекта, поставленные цели и задачи должны ориентировать на самореализацию, на проявление творчества, сам же проект становится интересным и неординарным. Недостижимые цели лишают сотрудников уверенности в себе, легко достижимые цели обрекают на рутинность, на использование традиционных, шаблонных технологий работы.

Объективно достижимая цель («трудно, но выполнимо») должна быть доведена до каждого участника реализации проекта, понята и принята им. Лучшим способом психологической готовности сотрудников к творческой реализации проекта является обсуждение ими даже самым тщательным образом проработанных целей и задач.

Релевантность (Relevant) – это требование к правильной постановке целей, предполагающее отсутствие или незначительное, несущественное наличие неподконтрольных для участников реализации проекта факторов, препятствующих достижению целей. Цели могут стать нереалистичными по той причине, что перед конкретным сотрудником ставится задача, но в то же время от его стараний, энергии может мало что зависеть. Ему могут быть не делегированы достаточные полномочия, не выделены необходимые ресурсы, не предоставлено необходимое время и т.д.

Не все зависит от организации, для которой реализуется PR-проект, от сотрудников, менеджеров, консультантов, участвующих в реализации этого проекта. Поэтому и нельзя ставить перед ними такие задачи, выполнить которые они не в состоянии по независящим от них обстоятельствам.

Временные сроки (Time bound) – это требование своевременности достижения целей и выполнения задач. При постановке цели первое наиболее традиционное решение – указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline). Обычно «железного» срока не ставят, а предусматривают 10-20 % временной зазор, т.е. дополнительный временной резерв. Поскольку выполнение различных задач требует согласования, состыковки, то неизбежно некоторое продление даже растянутого времени. Нужно помнить правило – работа выполняется за то количество времени, которое отведено на выполнение этой работы. Но это количество времени должно быть ни крайне сжатым, ни чрезвычайно растянутым.

Стандарт SMART, соблюдение которого позволяет составить реалистичный проект, предусматривает тесную привязку намеченных целей и поставленных задач к конкретной ситуации, которая может меняться в течение времени в ту или иную сторону. Поэтому PR-проект должен содержать три сценария PR программы – оптимистический (на случай, если бизнес будет развиваться успешно), пессимистический (на случай, если бизнес столкнется с кризисом, обусловленным внешними или внутренними факторами) и «реалистичный» (на случай, если не обнаружится ни серьезного кризиса, ни быстрого развития бизнеса).

Следовательно, PR-проект, предусматривающий различные сценарии его реализации, должен строиться на основе прогнозирования, в том числе возможных кризисов и благоприятных возможностей.

Фаза планирования.

План деятельности разбивает виды деятельности на текущие задачи, определяет последовательность, продолжительность и приоритетность задач; определяет ключевые этапы; определяет ответственных работников и руководителей. Таблица планирования деятельности может выглядеть так:

Мероприятия	Этапы (дни, месяцы и т.д.)										Ответственные	Контроль
1.
1.1.
1.2.
1.3.
2.
2.1.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
3.
3.1.
3.2.
3.3.

Составляем план, делая последовательно следующие шаги. 1. Составляем список основных действий (п. 1,2,3 и т.д.). 2. Разбиваем мероприятия на задачи (п. 1.1., 1.2., 2.2.1. и т.д.). 3. Определяем последовательность и взаимозависимость этих задач. 4. Оцениваем начало и продолжительность каждой задачи (дни, месяцы и т.д.). 5. Определяем ответственных за решение этих задач.

Планирование ресурсов способствует бюджетированию, основанному на результатах и мониторингу эффективности затрат. Планирование ресурсов обеспечивает основу для спланированной мобилизации внутренних и внешних ресурсов.

Пример бюджета проекта:

Расходы	Единица	Кол-во единиц	Стоимость единицы	Общая стоимость
1. Зарплата
1.1. Зарплата руководителя проекта	В месяц	1
1.2. Зарплата менеджера проекта	В месяц	1
1.3. Зарплата участников акции (мероприятия) …	В день	5
1.4. Зарплата участников акции (мероприятия) …	В день	5
2. Транспортные расходы
2.1. Междугородные поездки
2.2. Внутригородские поездки
3. Оборудование и снабжение
3.1. Расходные материалы на оргтехнику
3.2. Аренда оборудования для презентации
3.3. Аренда помещений (для пресс-конференций и т.д.)
3.4. Оплата почтовых, телефонных и Интернет услуг
3.5. Оплата услуг типографии
4. Другие расходы
4.1. Расходы на пресс-конференции, семинары
4.2. Расходы на обучение

Точную смету расходов Вам помогут составить экономисты предприятия. Но автору проекта следует знать стоимость каждой статьи расходов (размер оплаты, стоимость товаров и услуг), которые должны быть соотнесены с достижением конкретных результатов. Менеджеры, принимающие решение о бюджете, должны быть уверены в том, что именно такую сумму будет стоить достижение целей и задач.

Наиболее часто встречающиеся недостатки второго этапа проекта

Слабо разработана структура общей цели;

Проект является многоцелевым, и, следовательно, распыленным на множество направлений;

Неясные стратегические рамки (что может быть причиной недостаточного SWOT анализа, неправильного вывода SWOT анализа, например, определение стратегии SO вместо логически вытекающей из анализа стратегии WO).

Планирование, ориентированное на мероприятия, а не на цели

Упор на финансы, а не на качество (без увязки финансовых затрат с качеством, результативностью мероприятий).

Краткосрочное видение проекта (отсутствие ориентации на устойчивость, отсутствие расчета на продолжение действий проекта и после его внедрения).

Не выработаны допущения (влияние на проект различных внешних факторов);

Не разработаны показатели и индикаторы, по которым осуществляется разработка мероприятий и оценивается их результат.

Эффект от проекта, не поддающийся проверке (результат проекта должен поддаваться проверке).

Проект не ориентирован на понимание целей и процесса их достижения со стороны менеджеров, принимающих решение о внедрении проекта.