Тема 8. Обґрунтування антикризових заходів підприємства

1. Методичні засади оцінки внутрішніх резервів фінансового оздоровлення підприємства.

2. Методичні аспекти організації роботи з реструктуризації боргів підприємства.

3. Види реорганізації неплатоспроможного підприємства (злиття, приєднання, поділ і виділення).

4. Організаційно-економічне забезпечення підготовки та проведення продажу підприємства як цілісного майнового комплексу в процесі санації.

1. Методичні засади оцінки внутрішніх резервів фінансового оздоровлення підприємства

При вивченні першого питання “Методичні засади оцінки внутрішніх резервів фінансового оздоровлення підприємства” магістрантам слід звернути увагу на те, що найважливiшим моментом у правильно органiзованiй дiяльності з виходу пiдприєства з кризово'i ситуацi'i єзбiр iнформацi'i про ситуацiю в ньому i первинний аналiз його дiяльностi. Такий збiр i аналiз можуть вестися у всiляких напрямках за всiлякими методиками, що розумiється специфiкою конкретної ситуацiї. Такими напрямками дiяльностi групи фахiвцiв з виходу органiзацi'i з кризової ситуацiї може бути аналіз:

- потенцiалу її кадрового складу;

- адаптацiї органiзацiйних структур до умов, що змiнюються;

- її фiнансового стану;

- інформацiйної культури спiвробiтникiв;

- змiни науково-технiчного потенцiалу органiзацiї галузi;

- впливу правового поля на дiяльнiсть органiзацiї в цiлому i її спiвробiтникiв;

- змiни екологiчної ситуацiї i її впливу на дiяльнicть органiзацiї;

- вирiшення проблем безпеки;

- економiчної ситуацiї в органiзацiї.

3 усього рiзноманiття напрямкiв роботи групи фахiвцiв з виходу органiзацiї з кризової ситуацiї, насамперед, необхiдно видiлити аналiз фiнансово-господарської дiяльностi на першому етапi, що включає аналiз фiнансового стану органiзацiї i фiнансових результатiв її дiяльностi.

Фiнансовий стан виявляється на основі використання системи показникiв, що вiдбивають наявнiсть розмiщення, використання, рух pecypciв пiдприємства в грошовому вимiрi. Воно формується пiд впливом безлiчi факторiв. До основних напрямкiв анaлiзу фiнансового стану органiзацiї вiдносять:

. аналiз динамiки складу i структури майна органiзацiй;

. оцiнку руху джерел фiнансування;

. анaлiз стану запасiв i витрат;

. аналiз фiнансових коефiцieнтiв.

Фiнансовi результати дiяльностi пiдприємства в ринкових умовах оцiнюються також цiлою системою iндикаторiв, вирiшальну роль серед яких вiдirpaє прибуток i його похiднi.

Iнформацiя про реальнi розмiри i мiсцезнаходження коштiв органiзацiї, як правило, зосереджена в наступних джерелах: балансі, головній книзі, договорах.

На пiдприємствi, що знаходиться в кризi, часто вiдбуваються крадiжки i розкрадання. Можливi методи розкрадань i їхнє вiдображення в документах (у порядку зменшення значимостi i передбачуваних розмiрiв розкрадань) такі:

1. Регулярнi розкрадання через готівку. Оформляються безтоварними договорами. Послуги, як правило, списуються на собiвартiсть. Треба виявити підприємства, з якими в пiдприємства великий сумарний оборот.

2. Вiдхiд грошей за товарними договорами (договiр на постачання є, а товару немає). Фiктивнi проводки через склад малоймовірні (поiнформованiсть широкого кола осiб). Необхiдна перевірка приходу товару на склад (накладних та ін.).

3. Утворення нових підприємств i переклад туди грошей. Потрiбна доскональна перевiрка засновникiв підприємств, з якими пiдприємство спiвробiтничає.

4. Розкрадання при постачаннях, що можуть бути виявленi тiльки при гарному знаннi цiн на ринку.

5. Завищення витрат сировини, збут неврахованої готової продукції (тiльки якщо продукцiя користується попитом), якi можуть бути виявленi тiльки гарними технологами.

6. Фiктивне наймання працiвникiв.

Для з'ясування усього вищевказаного, а також iнших можливих порушень треба вивчити i проанaлiзувати калькуляцiю собiвартостi, що в узагальненому виглядi є в головнiй книзi. Потiм запросити i проаналiзувати документи, що дають розшифровку з пiдозрiлих статей. У результатi першого ознайомлення з бухгалтерською звiтнiстю виникає розумiння необхiдностi i доцiльностi вивчення i змiни сформованої практики бухгалтерського облiку, що при її проведеннi включає оцiнку:

• кiлькостi працiвникiв, їхню коротку характеристику (вiк, освіта, стаж роботи на даному пiдприємствi);

• ступеня завантаженостi кожного для обгрунтування існуючої чисельностi;

• розподiлу обов'язкiв i вiдповiдальностi;

• якостi роботи (ким, як, за якими показниками) бухгалтерiї в цiлому i кожного бухгалтера окремо, у тому числi головного бухгалтера;

• iєpapxiї пiдпорядкування;

• взаємозв' язку з iншими пiдроздiлами й особами;

• документів, наданих у бухгалrерiю (з якою перiодичнicтю, з яких пiдроздiлiв i вiд яких осiб);

• документiв й iнформацiї, наданої бухгалтерiєю (з якою перiодичнiстю, у якi пiдроздiли i якi особи).

Мета оцiнки - визначити, по-перше, який облiк ми хочемо мати на пiдприємствi; по-друге, чи потрiбна структурна перебудова в бухгалтерії, i яка. У разi потреби необхiдно розробити нове положення про бухгалтерiю, що, з одного боку, спиралося б на iснуючу колись систему облiку, а з iншої, - враховувало б вимоги до постановки бухгaлтерського облiку на пiдприємствi. При цьому вимоги до роботи бухгaлтерiї такі: своєчасне складання i надання фiнансових звiтiв у податковi органи; надання оперативної iнформацiї для управлiнського облiку.

Положення про бухгaлтерiю повинне включати наступнi розділи:

1. Загальний:

. точна назва (повна i скорочена);

. мiсце в системi управлiння;

. завдання i цiль дiяльноcтi в загальному виглядi;

. у чиїм безпосередньому пiдпорядкуваннi знаходиться;

. ким очолюється (точна повна назва посади);

. порядок призначення на посаду i звiльнення вiд неї;

. внутрiшня структура, назва i кiлькicть посад;

. пiдпорядкованiсть i взаємодiя в загальнiй cтpyктypi;

. порядок затвердження структури i штатiв;

. чиї усні i письмовi розпорядження виконують.

2. Функції.

3. Права i вiдповiдальнicть.

4. Керiвництво.

5. Взасмини. Зв'язки

. внутрiшнi;

. зовнiшнi.

6. Контроль, перевiрка i ревiзiя дiяльностi.

7. Умови оплати працi. Показники оцiнки якостi роботи.

8. Tepмін дiї. Порядок затвердження i внесення змiн.

Управлiнськuй облiк - це процес у рамках організації, що забезпечує управлiнський апарат органiзацiї iнформацiєю, використовуваною для планування, власне управлiння i контроль над дiяльнicтю органiзацiї.

Технологiя контролю в галузi управлiнського облiку така:

- потрiбно з'ясувати, як органiзоване надходження управлiнськoї iнформацiї керiвництву органiзацiї;

- яка iнформацiя при iснуючiй органiзацiї управлiння, з яких пiдроздiлiв i вiд яких осiб, як часто i кому надходить;

- визначити, чи достатня вона для фахiвцiв з антикризового управлiння, чи забезпечує вона керiвництво iнформацiєю для оперативного управлiння.

Якщо нi, то визначити:

• яка iнформацiя потрiбна для здiйснення ефективного оперативного управлiння;

• джерела iнформацiї (якi пiдроздiли й особи);

• внести в положения про пiдроздiли i посадовi інструкції пункти, що забезпечують надходжения керiвництву iнформацiї, необхiдної для здiйснення ефективного оперативного управлiния;

• вирiшити питания про своєчасне надання iнформацiї.

Управлiння економiкою пiдприємства - це, по cyтi, управлiння собiвартiстю. Саме в цьому поляга суть управлiнського облiку. Управляти собiвартiстю - це планувати i контролювати її, а потiм починати необхiднi дiї, пов' язанi з маркетингом, бiзнес-плануванням, розробкою нових варіантів органiзацiї виробництва, управлiння персоналом для того, щоб собiвартiсть вписувалася в необхiднi рамки.

При роботi iз собiвартiстю можна скористатися наступними рекомендацiями:

1. Роздiлити бiзнес-процеси компанiї на три частини: постачання - виробництво - збут (основнi сфери аналiзу). Оцiнити резерви зниження собiвартостi на цих трьох стадiях.

2. Визначити, чи є в органiзацiї програма зниження собiвартості за допомогою:

• полiпшения системи закупiвель (маркетинг постачальникiв i цiн);

• зниження витрат виробництва (полiпшення планування, пiдвищення рiвня органiзацiї, контроль часу виконання операцiй i витрати матерiалiв);

• пiдвищення результативностi збуту i маркетингу.

При розрахунку собiвартостi i калькулюваннi витрат врахувати часовий фактор (наприклад, якщо позиковi грошi беруть участь у калькулюваннi витрат, понесених до факту реалiзацii).

4. Грамотно нормувати собiвартiсть.

5. Робити калькулювання, облiк, контроль i регулювання маржинального доходу (обсяг реалiзацiї мінус витрати на покупку комплектуючих i напiвфабрикатiв), а також його зiставлення з умовно-постiйними витратами.

6. Органiзувати динамiчне i постiйне перерахування (тобто ковзний режим планування й облiку собiвартостi в зв'язку зi змiнами обсягiв випуску продукції, динамiкою цiн) витрат, фактичної перевитрати, eкономії трудових i матерiальних pecypciв й iнших iстотних факторiв.

7. Провести аналiз збуту до рiвня продукту й угоди, з огляду на те, що комерцiйна служба компанiї закуповує за цiнами виробника i перепродає за цiнами покупця продукти, послуги, одержуючи при цьому дoxiд, визначений за рiзницею цiни продажiв i наведених витрат з урахуванням формули "час - грошi" .

8. Визначити, яку площу займає виробницrво основної продyкцiї, як використовується iнша площа i наскiльки це рацiонально.

9. Проанaлiзувати, наскiльки часто мiняється устаткування, чи можна перенести виробництво в iнше мicце (мобiльнiсть), який строк окупностi основних фондiв. Визначити, що можна змiнити в icнуючiй продукцiї для того, щоб зробити її бiльш купiвельною.

10. Визначити, як можна використовувати вiльнi площi i чи є пiдстави для обrpунтування згортання виробництва i його переорiєнтацiї.

11. Оцiнити можливicть проведення серед керiвництва i спiвробiтникiв органiзацiї опитування, де вони пiдводили б пiдсумок зробленому з аналiзом того, що не вдалося i чому. Якi пропозицiї спiвробiтники могли б внести i як їх реально використовувати в органiзацiї.

Наступним етапом є аналiз функцiонування системи продажiв органiзацiї. Загальними завданнями при цьому є:

1. Обсяг продажiв, реальний i запланований:

• простежити статистичнi данi про щомiсячнi продажi за останнi два роки. Чи є якi-небудь залежноcтi? як впливають на обсяг продажiв сезоннi коливання попиту?

• визначити необхiдний обсяг продажiв за мicяць. Якими шляхами можна домогтися поширення (прямi продажi, бартер, магазини, регiони i т.д.)?

• якi особливостi товару, що випускається, вiдрiзняють його вiд товарiв-конкурентiв (позитивнi i негативнi). Чи icнyє торгова марка продукцiї, на якiй стадiї розвитку вона зараз знаходиться? На який час приходився розквiт?

2. Iснуюча схема продажiв, порiвняння її зi схемами конкуpeнтів :

• описати icнуючу систему продажiв пiдприємства i його конкуpeнтів;

• визначити достоїнства i недолiки систем, якi можливо використовувати для даної продукцiї в данiй органiзацiї, i що конкретно заважає удосконалити систему продажiв;

• що з досвiду конкурентiв можна використовувати?

3. Основний споживач, можливicть розширення ринку збуту:

• виявити основних споживачiв продукцiї. Який обсяг виробленого товару вони щомiсяця споживають? Чи можуть вони купити бiльше, чому цього не роблять? Чи є стабiльнiсть у поведiнцi споживача?

• чому споживачi купують саме в нас (традицiя, якiсть товару, цiна товару i т.д.)? Провести невелике опитування постiйних клiєнтiв, довiдатися про їx побажання, пропозицiї. Бажано на постiйних клiєнтiв завести облiковi картки, що мiстять зведення про керiвництво, їx звички, стан справ на пiдприємствi i т.д.;

• з'ясувати, де зосередженi основнi споживачi продукцiї, чи можна розширити perioн продажiв? Що робилося для цього, якi результати, чому?

• скiльки пiдприємств могли б стати потенцiйними покупцями продукцiї, у яких perioнax вони в основному зосередженi?

• чи поповнюється ринок збуту новими фiрмами? Якi тенденції? Ступiнь насиченостi ринку (потенцiал/обсяг);

• проаналiзувати продукцiю, що випускається, у порiвняннi з конкурентами. Якi ще підприємства могли б купувати в нас продукцiю? У кого вони купують зараз? Чому? Якщо вони купують традицiйно в однiєї i тієїж фiрми, то спочатку до них краще не звертатися.

• якщо в iнших фiрм краща якiсть, то чи можна трохи знизити цiну?

• чи ведеться рекламна кампанiя, де, якi результати вона дає?

4. Проблеми, що виникають при продажах (брак, постачальники i т.д.):

• що заважає продавати?

• чи є брак продукцiї (виробничий чи вiд поганого збереження), крадiжки?

• чи часто виникають неплатежi пiд час продажу товару?

• як надiйно працюють постачальники?

5. Персонал i система оплати працi у вiддiлi продажiв, звiтнiсть i норми продажiв:

• склад спiвробiтникiв вiддiлу продажiв (вiк, oсвітa, досвiд роботи).

• для кожного спiвробiтника скласти особистий звiт про продажi за останнiй piк чи два роботи. Порiвняти його iз сезонним графiком продажiв. Обчислити середнiй обсяг продажiв для Bcix спiвробiтникiв по мicяцях, для кожного спiвробiтника, стабiльнicть його роботи, бiльше чи менше середньої норми він звичайно виконує? Kpiм того, треба враховувати, чипрацює спiвробiтник тiльки з декiлькома постiйними клiєнтами, чи постiйно розширює клiєнтуру;

• провести опитування спiвробiтникiв з метою виявити недотки існуючої системи продажiв, розглянути пропозицiї з реорганiзацiї i полiпшення збуту;

• узяти на роботу ще двох-трьох спiвробiтникiв для того, щоб порiвняти продуктивнicть працi;

• ввести строгу статистичну звiтнicть вiдцiлy продажiв. Пicля кожної угоди фiксувати причини її укладення;

• розвивати систему послуг вiддiлу продажiв, гapaнтії, cepвic, iнформацiйнi послуги;

• зробити систему оплати працi залежною вiд кiлькостi проданого товару.

Робота спiвробiтника, що координує вiддiл продажiв, дуже тісно пов'язана з роботою спiвробiтника, що вiдповiдає за маркетинг пiдприємства.

Основними напрямками при оцiнцi дiяльностi маркетингової служби є:

1. Реклама i зв'язки з громадськiстю:

.- як в останні п'ять pоків проводилася реклама продукту чи пiдприємства? У яких суспiльних заходах органiзацiя брала участь (семiнари, конференцiї добродiйнicть i т.д.)? 3гадування про її дiяльнicть;

.- проанaлiзувати, наскiльки допомагає реклама в просуваннi товару на ринку. Оцiнити ефективнiсть ycix використовуваних видiв реклами (витрати на рекламу/кiлькiсть людей, що вiдгукнулися);

.- визначити, чи може даний вид товару мати потребу в рекламi i якiй (3MI, спецiалiзованi журнали, реклама серед людей);

.- використовуючи висновки попереднiх пунктiв, визначити, на якi категорії споживачiв повинна бути спрямована реклама продукту;

.- виходячи з отриманих даних, розробити рекламну полiтику фiрми. Рекламою повинна займатися одна людина, можливо поєднуючи роботу з iншою;

.- визначити, чи досить привабливий логотип товару, що випускається;

.- спланувати зразкову стратегiю реклами на piк уперед. Попередньо сформутовати девiз рекламної кампанiї, на основі яко го повиннi будуватися вci рекламнi оголошення i виступи;

.- пiсля виходу кожного рекламного оголошення необхiдно вiдслiдковувати ефективнiсть його, скiльки було дзвоникiв, у який час найчастiше дзвонять, що в тексті реклами не зовсiм зрозумiло, якi виникають питання;

.- план реклами повинен постiйно коректуватися з урахуванням сформованої ситуації;

.- бажано видiляти кожен мiсяць бюджет на рекламу, погоджений зi спiвробiтником, що займається рекламою. Таким чином, позабюджетнi витрати на рекламу можуть виникати тiльки в екстремальних випадках;

.- планувати РR-заходи. Дуже корисно брати участь у виставках продукції, наукових ceмінapax, суспiльних заходах. Для цього потрiбно спецiально збирати iнформацiю про рiзного роду заходи, що проводяться. Iнформацiя повинна бути зосереджена в спiвробiтника, що буде вiдповiдати за збiр i своєчасну передачу iнформацiї керiвництву;

.- проводити навчання спiвробiтникiв на спецiалiзованих курсах, тому що це дозволяє не тiльки одержати нову iнформацiю, але й завести знайомства, обмiнятися реальним досвiдом роботи;

.- заходи щодо зв'язкiв iз громадськicтю дозволяють також скласти уявлення про думку основних цiльових груп (партнер и, клiєнти, полiтики i т.д.) з приводу дiяльностi органiзацiї i випуску продукції.

2. Маркетинговi опитування. Постiйне проведення маркетингових дослiджень допомагає керiвництву скласти бiльш повну картину взаємин i, отже, приймати бiльш далекогляднi й обrpунтовані рiшення.

Технологiя антикризового управлiння повинна розроблятися з урахуванням конкретних обставин. Вона у визначенiй мipi є продуктом мистецтва управлiння i вирiшальним фактором його успiху.

Успiшнiсть дiяльностi антикризової команди багато в чому визначається тим, що вона cумісна з бiльшicтю органiзацiйних структур i, одночасно, не залежить вiд них.

У кризовiй ситуацi вiдбувається перерозподiл функцiй керiвництва з контрольних обов'язкiв на координацiйнi, Koтpi, якщо змушують обставини, набувають форми твердого адмiнiстрування. Управлiння тут вимагає рiшучих змiн, коли вci кроки в потрiбному напрямку розписанi буквально по днях i годинах.

Люди за своєю природою не готові до змiн доти, поки якiсь серйознi події не поставлять їх перед необхiднicтю участi в цих змiнах. Якщо врахувати, що бiльшicть пiдприємств запiзнюються з освоєнням методологii: роботи в ринкових умовах, то зрозумiло, чому їхнє пояснення свого стану не є правильним.

3 загальних "антикризових" заходiв можна вiдзначити:

1. Скорочення штату. Звiльняються в першу чергу технiчнi спiвро бiтники-секретарi , водії, кур'єри, прибиральницi i т.п.

2. Заморожування. ycix венчурних проектiв.

3. Скорочення представницьких витрат.

4. Рiзке скорочення демократичних процедур в управлiннi, колегiальних рiшень, нарад, погоджень.

5. Перехiд на швидкi, "єдинi" механiзми прийняття рiшень. Цi рiшення звичайно пiдкрiплюються роботою "антикризових" груп, що виробляють шляхом "мозкового штурму" потрiбнi iдеї i пропозицiї.

Пiдводячи деякий пiдсумок,можна сказати, що управлiння в кризовiй ситуацiї - це не бiльше, нiж гарне управлiння в напружених умовах.