2. Структурно – логічна схема процесу антикризового управління підприємством

При вивченні другого питання «Структурно–логічна схема процесу антикризового управління підприємством» магістрантам слід звернути увагу на те, що процес антикризового управління прийнято визначати як послідовність дій, які мають бути здійснені, що формують управлінський вплив на забезпечення підприємства можливостями уникнення кризових ситуацій, а в разі їх виникнення, забезпечення ефективного управління цими процесами.

У загальному вигляді процес антикризового управління підприємством складається з наступних етапів:

1. Вибір напрямів цілей, спрямованості, діагностика кризових явищ і загрози банкрутства підприємства.

2. Планування безпосереднього процесу антикризового управління на підприємстві.

3. Організація антикризового управління на підприємстві.

4. Контроль і аналіз діяльності підприємства (рис. 2.4).

Головним в організації процесу антикризового управління автори сучасних робіт з питань аналізу процесу антикризового управління визначають дотримання таких принципів:

1. стратегічності (цілеспрямованості) – антикризове управління не може бути ефективним, якщо воно здійснюється без певної мети або чітких завдань, відсутня антикризового стратегія управління;

2. послідовності розв’язання проблем – у перебігу антикризового управління необхідно ранжирувати завдання та проблеми за ступенем їх важливості для досягнення кінцевої мети, враховуючи їхній вплив на розв’язання завдань та швидкість антикризових перетворень;

3. своєчасності прийняття управлінських рішень, реалізація потребує постійного моніторингу стану господарської системи, раннього виявлення ознак кризового стану, швидкого реагування на них відповідними антикризовими заходами. Ігнорування цього принципу може мати фатальні наслідки, оскільки загальновідомо, що виведення системи з глибокої кризи потребує значно більших зусиль та витрат, ніж попередження та запобігання її виникненню;

4. гнучкості, маневреності, пристосування до швидких змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі підприємства. Незважаючи на доцільність розробки типової схеми антикризового процесу, специфіка конкретного підприємства може уточнювати зміст та інструментарій роботи, яка має бути здійснена на кожному етапі, ранжирувати їх значущість, змінювати порядок проведення;

5. оцінки позитивних та негативних наслідків рішень, що приймаються, врахування їхнього впливу на життєдіяльність підприємства в короткостроковому та в довгостроковому періодах.

П ерший етап

Другий етап

На цьому етапі виконується:

Рисунок 2.4 – Структурно-логічна схема процесу антикризового управління підприємством

Отже головною сутністю та задачами на всіх етапах процесу антикризового управління є дотримання цих принципів.

Антикризове управління підприємством має здійснюватись поетапно та передбачати відповідну послідовність подій.

Процес антикризового управління підприємством в контексті безпосереднього управління антикризовими процесами на підприємстві виглядає наступним чином:

1. Етап – діагностика кризових явищ і загрози банкрутства підприємства, на цьому етапі необхідно:

1. здійснити комплексний аналіз результатів господарсько – фінансової діяльності та фінансово – майнового становища підприємства, вивчити динаміку найважливіших обсягових та якісних показників діяльності.

2. здійснити комплексний аналіз результатів господарсько – фінансової діяльності та фінансово – майнового становища підприємства, вивчити динаміку найважливіших обсягових та якісних показників діяльності.

3. здійснити комплексний аналіз результатів господарсько – фінансової діяльності та фінансово – майнового становища підприємства, вивчити динаміку найважливіших обсягових та якісних показників діяльності.

4. оцінити ритмічність і синхронність грошових потоків;

5. оцінити розміри та періодичність виникнення дефіциту грошових коштів;

6. визначити обсяг, структуру і час погашення зовнішніх фінансових зобов’язань;

7. визначити основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;

8. оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ; ймовірність і терміни виникнення ситуації банкрутства;

9. здійснити аналіз і прогнозування розвитку ринкової ситуації для визначення сприятливості зовнішнього середовища для подолання кризи;

10. оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та переборення кризових явищ.

Це надасть можливість, сформувати необхідне аналітичне підґрунтя для подальшої роботи.

11. здійснити комплексний аналіз результатів господарсько – фінансової діяльності та фінансово – майнового становища підприємства, вивчити динаміку найважливіших обсягових та якісних показників діяльності.

12. оцінити ритмічність і синхронність грошових потоків;

13. розміри та періодичність виникнення дефіциту грошових коштів;

14. визначити обсяг, структуру і час погашення зовнішніх фінансових зобов’язань;

15. визначити основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;

16. оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ; ймовірність і терміни виникнення ситуації банкрутства;

17. здійснити аналіз і прогнозування розвитку ринкової ситуації для визначення сприятливості зовнішнього середовища для подолання кризи;

18. оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та переборення кризових явищ.

Це надасть можливість, сформувати необхідне аналітичне підґрунтя для подальшої роботи.

2. Етап – визначення мети і завдань антикризового управління.

Результати проведеної діагностики дають можливість визначити глибину кризи, яка охопила підприємство, а отже дозволяють визначити мету та завдання антикризового управління. Залежно від глибини кризи такими завданнями можуть бути: виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства; недопущення виникнення ситуації банкрутства; локалізація кризових явищ; фінансова стабілізація;запобігання повторенню кризи.

Актуальне завдання визначається після проведення діагностики кризи та відповідає певній фазі кризи залежність між глибиною кризи, метою та завданнями антикризового управління можна визначити за таблицею.

Наведені в таблиці завдання антикризового управління є головними або першочерговими. Їх виконання свідчить про зменшення глибини кризи і припускає перехід до виконання інших завдань антикризового управління, аж до повного виходу з неї. Тобто кожне наступне завдання в наведеному ланцюгу завдань стає актуальним після реалізації завдань попереднього етапу.

3. Етап – визначення суб’єкта антикризової діяльності. На цьому етапі роботи необхідно визначити суб’єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризової програми. В світовій практиці використовують позаштатних професіоналів – фахівців з питань неспроможності або антикризових керуючих. Він повинен володіти певними особистими якостями:

1. високий професіоналізм;

2. досвід практичної діяльності;

3. ініціативність;

4. творчий підхід, спроможність до побудови нестандартних бізнес – схем і програм;

5. бізнес – інтуїція;

6. висока відповідальність за доручену справу;

7. вміння працювати в команді, прислухатися до думки фахівців підприємства і бути їх лідером;

8. високі морально – етичні якості відповідальність за використання конфединційноної інформації тощо.

Крім особистих якостей ефективність діяльності антикризового керуючого визначається певними чинниками.

• повна передача повноважень і відповідальності за результати діяльності підприємства в період проведення антикризових процедур;

• доступ до всієї інформації, що стосується діяльності підприємства і його взаємовідносин із зовнішніми контрагентами;

• створення дійового механізму зацікавленості в подоланні кризи і збереженні підприємства як життєздатного суб’єкта ринку.

4. Етап – оцінка часових обмежень процесу антикризового управління, які визначаються часом наявним у підприємства до порушення справи про банкрутство і адміністративного обмеження повноважень існуючого керівництва.

Часові обмеження антикризових процедур визначаються інтенсивністю поширення кризових явищ. Розуміння цього обумовлює недопущення подальшого поглиблення кризи, оскільки подолання більш глибокої кризи пов’язане з більш значними витратами і труднощами.

У разі реальної загрози ініціювання банкрутства, фактор часу стає жорстоко лімітованим обмеженням, набуває центрального значення. Це визначає необхідність прогнозування ймовірного терміну банкрутства.

Якщо за відправну точку взяти день можливого невиконання зобов’язань перед і – м кредитором, то виникнення ситуації банкрутства може мати місце як мінімум через 160 днів. такий часовий шаг пояснюється існуючою процедурою порушення справи про банкрутство:

30 днів – час відповіді на офіційне письмове звернення кредитора з вимогою виконання фінансових зобов’язань;

30 днів – час відповіді на претензію кредитора;

30 днів – час розгляду в судовому порядку позову кредитора через невиконання фінансових зобов’язань та одержання рішення про стягнення боргу;

10 днів – час набуття чинності рішення арбітражного суду про стягнення боргу з боржника;

30 днів – час на виконання судового рішення щодо виконання строкового зобов’язання (перерахування суми боргу кредиторові);

30 днів – час до порушення справи про банкрутства після подання заяви кредиторів.

Імовірний термін невиконання боргових зобов’язань перед кредиторами визначається в перебігу розробки фінансового плану як дата початку періоду сталої неплатоспроможності підприємства, тобто негативного грошового потоку з урахуванням необхідного обсягу коштів для погашення зовнішніх зобов’язань.

5. Етап – оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління. Основними видами використовуваних ресурсів є: технічні, технологічні, кадрові, просторові, ресурси організаційної структури системи управління, інформаційні, фінансові, для торгівельних підприємств є також товарні ресурси. Кожний із зазначених видів ресурсів являє собою сукупність можливостей функціонування підприємства та досягнення стратегічних цілей його діяльності. Існуючі потенційні можливості у підприємства при найбільш ефективному використанні наявних у його розпорядженні ресурсів являють собою ресурсний потенціал підприємства.

Необхідно звернути увагу на такі його характеристики, як:

• достатність ресурсів для вирішення постановлених завдань; комплексність ресурсного потенціалу, тобто наявність усіх видів необхідних ресурсів;

• гнучкість і адаптивність ресурсного потенціалу, що визначає спроможність підприємства до інновацій;

• гнучкість і адаптивність ресурсного потенціалу, що визначає спроможність підприємства до інновацій;

• перспективність ресурсного потенціалу або наявність життєздатного ядра.

Таким чином ресурсний потенціал також є лімітуючим обмеженням антикризового процесу. Жорстокість цього обмеження, на думку світових авторів, визначається рядом факторів:

• можливістю вивільнення ліквідних коштів внаслідок іммобілізації і позаоборотних активів підприємства;

• можливістю одержання додаткових зовнішніх фінансових ресурсів;

• конкурентним статусом підприємства, що визначається сукупністю внутрішніх можливостей підприємства з генерування потоків грошових коштів, необхідних для розрахунку по зовнішніх зобов’язаннях і продовження самофінансування діяльності. Даний фактор є найбільш складним і комплексним, оскільки визначає спроможність підприємства не тільки до ліквідації загрози банкрутства, але й до усунення глибинних причин кризових явищ.

6. Етап – розробка антикризової програми підприємства, яка являє собою детальний план заходів, що мають бути вжиті, послідовність, ресурси і відповідальність за виконання. Її зміст обумовлюється результатами проведеної діагностики, метою антикризового управління, його часовими та ресурсними обмеженнями.

У складі програми зазвичай виділяються окремі антикризові політики, тобто сукупність дій, засобів, та засобів та інструментів досягнення певних під завдань. Антикризові заходи і політику прийнято класифікувати по – різному. Так виокремлюють тактичні і стратегічні рішення, оборонні і наступальні дії, механізми оперативної, тактичної і стратегічної фінансової стабілізації, вжиття негайних заходів та корпоративні відновлювальні стратегії тощо. Треба звернути особливу увагу на усунення неплатоспроможності; відновлення фінансової стійкості; зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного зростання.

У цілому, приєднуючись до запропонованих підходів, за терміном не є виправданим і життєздатним. У практичному житті неможливо чітко визначити день «X», що є межею їх застосування. Залежно від фази, жорстокості часових та ресурсних обмежень.

7. Етап – впровадження антикризової програми і контроль за її виконанням .

Система контролю має забезпечувати, по – перше, відстеження динаміки зовнішніх проявів кризових явищ, причин і факторів розвитку кризи, інтегральних показників кризового стану; по – друге, оцінку результатів вжитих антикризових заходів.

Залежно від стулення досягнення поставлених цілей можливі такі управлінські дії:

1. продовження реалізації розробленої антикризової програми при досягненні поставлених цілей і завдань, необхідній результативності вжитих заходів;

2. модернізація і коригування антикризової програми при недотриманні її окремих параметрів або несподіваних збуреннях у зовнішньому середовищі підприємства;

3. кардинальний перегляд розробленої програми та внесення відповідних коректив.

На цьому етапі роботи особливе значення, на думку автора, має популяризація позитивних змін серед робітників підприємства, його власників, господарських партнерів для створення позитивного іміджу підприємства, впевненості в досягненні постановленої мети.

8. Етап – розробка і реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторенню кризи. Метою цього етапу процесу антикризового управління є створення або модернізація основних елементів системи протидії банкрутству на рівні підприємства, розробка та реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторенню кризи в майбутньому.

З цією метою мають бути внесенні відповідні зміни в основні функціональні стратегії та політики підприємства: управління грошовим оборотом та запасами, господарським ризиком; формування та використання прибутку, закупівлі товарно – матеріальних ресурсів, управління дебіторською заборгованістю, з генеруванням або витрачанням грошових коштів. Зміни, що вносяться, мають враховувати передові технології, засоби та інструменти управління економічними процесами, забезпечити високоефективну і сталу роботу підприємства в майбутньому.

Змістовий модуль 2 Науково-методичні основи діагностики кризи розвитку підприємства