2.Оценка работы персонала медицинского учреждения.

Оценка персонала позволит определить направление кадровых мероприятий для повышения производительности труда и построения правильной кадровой политики.

Три цели оценки для сотрудника:

- Поощрить правильное поведение сотрудника и скорректировать неправильное

-Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают

-Обеспечить четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника

Существует 2 процедуры проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

1. Оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех изменений в его работе, кот произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплат, статус компании.

2. Акцент делается на получении обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника

Наиболее важные ошибки при проведении оценки:

-«Эффект края» - в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.

-Придание излишнего веса только одному фактору

-Предвзятость (особенности личности заменяют результаты)

-Группинг – в отделе, достигшим плохих результатов не обязательно, что все сотрудники работали плохо

Аттестация сотрудников проводится раз в год. Оценку следует проводить чаще аттестации.

Пациенты склонны оценивать работу медучреждения по следующим показателям:

Время ожидания приема врача в поликлинике;Способность врачей обеспечить медицинские услуги в соответствии с установленным временем;Отношение медицинского персонала к пациенту (внимание, дружелюбие );Возможность получить информацию в доступном виде.Удобство сдачи анализов и получения результатов лабораторных исследований;Условия пребывания в лечебном учреждении (комфорт);Использование различных передовых методов обследования и лечения, медикаментов;Удовлетворенность пациента результатом лечения.

С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:

Объекты оценки:Психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера);Знания, умения и навыки сотрудника;Поведение (ценности, отношения, мнения);Эффективность труда.

Группы методик оценки:Аттестация;Тестирование и измерение;Интервьюирование, опросы;Деловые игры.

«Аттестация» (от латинского «attestatio» — свидетельство) — определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.

Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:оценка труда;оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Оценка труда дает возможность оценить:количество;качество;интенсивность труда.

Оценка персонала направлена на определение уровня квалификации сотрудников, соответствия их личностных характеристик занимаемой должности, и адекватности поведения на рабочем месте.

Метод анкетирования Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Метод классификацииЭтот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парамВ этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. Рейтинг или метод сравненияОн основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод оценки по решающей ситуацииДля использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях — "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника.

Метод шкалы наблюдения за поведениемАналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.

Метод анкет и сравнительных анкетВключает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

ИнтервьюВот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:интеллектуальная сфера; мотивационная сфера;темперамент, характер;профессиональный и жизненный опыт;здоровье;отношение к профессиональной деятельностиранние годы;детский сад;школа;профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);служба в армии;отношение к работе в данном учреждении;увлечения;самооценка возможностей, здоровья;семейное положение, отношения в семье;формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки"Одна из новейших методик оценки персонала — круговая оценка или метод 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты.Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судийНезависимые члены комиссии — 6-7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

ТестированиеДля оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Метод комитетовОценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:деятельность разбивается на отдельные составляющие;определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;использование разных методов сбора информации;оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игрОценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

И конечно же, имеет смысл привлечь к оценке персонала медучреждения непосредственных адресатов его работы, то есть пациентов. Это можно сделать методом анкетирования посетителей клиники.

Используя вышеописанные методы, вы сможете оптимизировать кадровый состав вашего учреждения, и вместе с этим – существенно повысить уровень обслуживания, заработав хорошую репутацию и «место под солнцем» на рынке медицинских услуг.