2.2. Типология конфликтов и динамика их развития

Из приведенного перечня источников конфликтов видно, что они имеют сложную, иерархическую структуру. Успешный управленец способен анализи­ровать всю эту пеструю картину напряженных отношений, проводить обобще­ния и делать выводы. Он может выстроить типологию конфликтов. Часто осно­ванием при этом служит принадлежность конфликтующей стороны к тому или иному субъекту конфликтного действия. На этой основе выделяются следую­щие типы конфликтов: 1) внутриличностный; 2) межличностный; 3) между личностью и группой; 4) межгрупповой. А. Г. Здравомыслов (1995) включает в рассмотрение и другие характеристики конфликтующих сторон, и тогда клас­сификация выглядит следующим образом:

1) межиндивидуальные конфликты;

2) межгрупповые конфликты (при этом в качестве группы выделяются: а) группы интересов; б) группы этнонационального характера; в) группы, объединенные общностью положения);

3) конфликты между ассоциациями (партнерами);

4) внутри- и межинституциональные конфликты;

5) конфликты между секторами общественного разделения труда;

6) конфликты между государственными образованиями;

7) конфликты между культурами или типами культур.

Используя такую классификацию, управленец может получить более углуб­ленное представление об иерархической структуре источников и о других компонентах реальных конфликтов. При этом необходимо обращать внимание на следующее: а) каждый из перечисленных субъектов может выступать стороной конфликта; б) применительно к субъекту конфликт может разворачиваться во всех сферах его жизнедеятельности; в) в конфликт вовлекается вся мотивация субъекта (рациональная и иррациональная, индивидуальная и групповая); г) в конфликт включается вся совокупность движущих сил.

Для реального управления конфликтом управленцу важно знать, на какой стадии находится конфликт (какова его история), а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта При этом следует иметь в виду, что сама проблема в конфликтной ситуации тонет в массе самых различных, порой противоре­чивых оценок, а степень рациональности выдвигаемых претензий ограниченна и зачастую условна. В своем развитии конфликт проходит следующие этапы:

1. Непротиворечивость интересов субъектов взаимодействия (отсутствие конфликта).

2. Осознание противоположности интересов, возникновение разногласий. 3.Активизация инициирующей стороны, противоборствующее поведение.

4. Ответная реакция на противоборство.

5. Отсутствие взаимопонимания, эмоциональное напряжение.

6. Демонстрация и использование силы (власти).

7. Оправдание каждой стороной своих действий и интересов (идеологическое оформление своей правоты).

8. Эскалация конфликта на все сферы взаимодействия и отношений.

9. Тупиковая ситуация.

10. Степень готовности к переговорам по урегулированию: а) несогласие с ведением переговоров - отсутствие возможности урегулирования; б) готовность к переговорам, достижению соглашения, компромисса.

2.3. Функциональные последствия конфликтов

В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть функциональными (положительными) либо дисфункциональными (отрицательными).

Положительные (функциональные) последствия конфликтов состоят в сле­дующем:

- создание общности людей, причастных к решению проблемы;

- возможность сотрудничества в других сферах и делах;

- уменьшение синдрома покорности, стимулирование высказывания собст­венных идей, отличных от мнения руководства;

- принятие более рационального на основе путем учета большего количества мнений;

- временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный вы­ход эмоций;

- переключение внимания на другие стороны проблемы, нуждающиеся в бо­лее пристальном рассмотрении и детальной проработке;

- способствование процессу самосознания, расстановка приоритетов. Некоторые авторы связывают конфликты с инновационным процессом - «инновационный конфликт» (Т. Парсонс, Г. Спенсер). При этом выделяется ряд этапов социального изменения, приводящего к нововведению, и в частности:

1. Появление у сотрудников некоторого чувства неудовлетворенности и ощущения возможности улучшения дел.

2. Возникновение симптомов беспокойства: а) неадекватных эмоциональных реакций (враждебности, агрессивности); б) нереалистических надежд в виде фантазий, утопий и воспоминаний (Парсонс рассматривал иррациональный компонент социальной напряженности как предпосылку структурных перемен).

3. Попытка снятия возникших напряжений на основе существующей системы ценностей.

4. Терпимость (толерантность) руководства по отношению к новым идеям без связи с ответственностью за предлагаемые перемены.

5. Конкретизация и оценка новых идей участниками «инновационных столк­новений», управленческим составом.

6. Ответственное применение нововведения с принятием риска как нормы.

7. Включение нововведения в повседневную практику, превращение в образ жизни, эксплуатация его возможностей, получение прибыли, рутинизация.

К отрицательным (дисфункциональным) последствиям конфликтов относят­ся:

- текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность отношениями, действиями руководства;

- подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщенности, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности;

- признание своих целей благородными, позитивными, а чужих - негативными;

- достижение победы любой ценой, снижение возможности реального реше­ния конфликта;

- углубление и расширение конфликта;

- угроза реальным интересам участников конфликта.

Хотя эта проблема рассмотрена на примере экономических изменений, такой подход с успехом может быть применен для психологического анализа, который используется руко­водителем в реальной практике управления изменениями и нововведениями.

Управленцу для успешного выполнения своих функций необходимо учиты­вать такие сложные состояния взаимодействия людей, как противоречия и на­пряжения, принимать во внимание различия в позициях и интересах участников совместной деятельности, уметь предотвращать столкновения и эффективно управлять ими. Для этого он должен не только иметь целостное представление о конфликтах, их природе, причинах и последствиях, но также владеть специ­альными знаниями и навыками их предотвращения и управления ими в случае возникновения. Специальное использование позитивной и конструктивной ро­ли конфликта открывает управленцу новые возможности в личностном разви­тии отдельных участников столкновения, собственном совершенствовании, по­вышении эффективности управления и организации в целом.

Вывод

Конфликты - сложный феномен социального взаимодействия людей. Эффек­тивность управления конфликтами зависит от знания как общих, так и частных закономерностей их возникновения и развития.

Лекция 3. ТЕХНИКИ И ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ